Впереди перемен: Как успешно провести организационные преобразования

Annotation

В бизнесе перемены неизбежны. Компании, которым не удалось адаптироваться, ждет крах. Но, к сожалению, мало у кого из руководителей получается проводить преобразования в компании. Джон Коттер изучил опыт успешных и провальных преобразований в тысячах компаний и разработал универсальный алгоритм внедрения изменений. В книге вы найдете десятки примеров эффективности или неэффективности того или иного подхода. Здесь подробно разобраны восемь стадий реформирования компании, а также основные ошибки, которые допускают руководители.

Джон Коттер

Предисловие к новому изданию

Предисловие

Часть I

1

Ошибка № 1: избыток самоуспокоенности

Ошибка № 2: неумение создать достаточно влиятельную команду реформаторов

Ошибка № 3: значение концепции недооценивается

Ошибка № 4: сообщения о концепции будущего запаздывают в 10, 100 и более раз

Ошибка № 5: препятствиям позволяют блокировать концепцию

Ошибка № 6: отсутствуют быстрые успехи

Ошибка № 7: победа празднуется слишком рано

Ошибка № 8: изменения не укореняются в корпоративной культуре

Последствия восьми ошибок

2

Глобализация рынков и конкуренция

Восемь этапов процесса изменений

Важность соблюдения очередности стадий

Малые проекты как компоненты крупного

Менеджмент и лидерство

Перспективы

Часть II

3

Пример самоуспокоенности

Причины самоуспокоенности

Укрепление чувства необходимости перемен

Значение кризисов

Роль менеджеров среднего и нижнего звена

Какую степень готовности к переменам считать достаточной?

4

Директор-одиночка оказывается в изоляции

Бег на месте: команда реформаторов без доверия

Поспевать за изменениями может только слаженная команда

Формирование команды реформаторов

Проявляйте бдительность

Создание эффективно работающей команды на основе общности целей и взаимного доверия

Как добиться осуществления изменений

5

Необходимость иметь ясные перспективы

Сущность продуктивного видения

Воображаемая картина будущего

Выполнимость стратегии

Сфокусированность, гибкость и доступность для понимания

Несколько примеров эффективного и неэффективного видения

Разработка видения

6

Два примера неудачной разъяснительной работы

Масштабность задачи

Доступность изложения

Использование метафор, аналогий, примеров

Использовать самые разные трибуны

Многократное повторение

Руководить собственным примером

Давайте откровенно говорить об отклонениях от курса

Важно не только слушать самому, но и быть услышанным другими

7

Устранение организационных препятствий

Обеспечение необходимой подготовки

Приведение функциональных систем компании в соответствие со стратегической концепцией

Когда администраторы доставляют хлопоты

Пути к чудесным источникам энергии

8

Зачем нужны быстрые результаты

О характере и планировании первых результатов

Роль первых достижений

Результаты нужно планировать, а не надеяться на удачу

Дополнительное давление иногда бывает полезным

Скорые результаты – это не хитрые уловки

Роль менеджмента

9

Силы сопротивления не упускают возможности вновь заявить о себе

Проблема взаимозависимости

Особенности изменений в системах с сильными взаимосвязями

Организационные преобразования

Устранение ненужных внутренних связей

Долгий путь

10

В чем сила корпоративной культуры

Нововведения, прививаемые на почву устоявшейся корпоративной культуры

При каких условиях новая деловая практика сможет вытеснить устоявшуюся корпоративную культуру

Обновление корпоративной культуры происходит в конце процесса перемен

Часть III

11

Постоянная готовность к переменам

Командный стиль работы топ-менеджеров

Кто способен разработать и разъяснить людям новое видение

Широкое делегирование полномочий

Делегированное управление дает скорый успех

Избавляться от излишних взаимозависимостей

Гибкая корпоративная культура

Сравнение организаций старого и нового типов

12

Прототип руководителя будущего

Чем определяется конкурентоспособность

Энергия поэтапного роста

Характерные особенности тех, кто не устает учиться всю жизнь

Карьера в XXI веке

Необходимость прыжка в будущее

Об авторе

notes

1

2

Джон Коттер

Впереди перемен: Как успешно провести организационные преобразования

Переводчик А. Успенский

Главный редактор С. Турко

Руководитель проекта А. Василенко

Дизайн обложки Ю. Буга

Корректоры Е. Чудинова, О. Улантикова

Компьютерная верстка М. Поташкин

Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

© John P. Kotter, 2012

Published by arrangement with Harvard Business Review Press (USA) via Alexander Korzhenevski Agency (Russia)

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2019

* * *

Предисловие к новому изданию

Материал, представленный здесь, не просто остался актуальным и сейчас, спустя 16 лет после того, как книга была впервые опубликована, но, по моему мнению, стал еще актуальнее по одной простой причине: скорость, с которой происходят изменения, продолжает расти.

Сегодня мы знаем намного больше, чем 16 лет назад. Я уже издал четыре новые книги, в которых рассматриваю основные идеи под разными углами. Сейчас я работаю над пятой, которая совершает очередной скачок в вопросе о том, что требуется для успеха в XXI веке. Но, когда меня спрашивают, с чего начать изучение лидерства в меняющемся мире, я всегда предлагаю прочитать «Впереди перемен».

Основные ошибки, которые совершают умные люди, когда пытаются внедрить изменения, в особенности если речь идет о важнейших стратегиях и инициативах, в большинстве своем и сегодня остаются теми же (глава 1). Это не значит, что управляющие так ничему и не научились за прошедшие несколько десятилетий. Научились. Но проблемы росли так же быстро (или даже быстрее) чем их навыки.

Простую мысль о том, что менеджмент это не лидерство (глава 2), сегодня понимают лучше, но еще не так хорошо, как следовало бы. Менеджмент заставляет систему работать. Он помогает выполнять то, что вы знаете, как делать. Лидерство создает новые системы или трансформирует прежние. Оно заводит вас на новую и менее знакомую или даже абсолютно незнакомую территорию. Это имеет огромное значение во все более стремительно развивающемся мире.

Проблемы, порожденные самоуспокоенностью, пусть даже небольшой, (глава 3) сегодня имеют большее значение, чем десять лет назад. Я искренне верю, что невозможно преувеличить серьезность проблем, вызванных недостаточным или отсутствующим чувством необходимости перемен. И очень опытные, умные люди из-за этого терпят неудачу (притом что последствия могут не проявляться еще год или даже больше), если необходимые меры откладываются или затягиваются, и надвигаются неизбежные катастрофы.

За последнее десятилетие мы обрели колоссальный объем новых знаний о типах структур и возможностях, которые создают мощную основу для внедрения и поддержания крупных изменений. Но большинство лидеров и менеджеров по-прежнему плохо понимают эти основы (глава 4).

И так от главы 5 мы переходим к заключению. Все описанные там проблемы остаются. Они настолько же серьезны, а то негативное влияние, которое они оказывают, сегодня может быть еще больше. Несмотря на то, что растущая скорость изменений привела к последствиям, о которых здесь не говорится, идеи, которыми наполнена книга, и сегодня можно применить где угодно и добиться гораздо больших успехов.

Если бы, когда я писал эту книгу, вы сказали мне, что журнал Time внесет ее в список двадцати пяти самых влиятельных книг о вопросах бизнеса/менеджмента за всю историю, я, безусловно, не поверил бы вам. Я воспринимал ее всего лишь как очередную часть в череде исследовательских проектов, которыми я занимался в Гарварде. Даже сегодня мне несколько трудно верить во все то признание, какое получила эта книга. Но объективно я вижу, что она описывает несколько основных тенденций, которые уходят в прошлое еще на полвека и, скорее всего, продолжат действовать всю мою жизнь. Эти тенденции требуют от организаций большей маневренности и готовности к изменениям; большего проявления лидерских качеств от большего числа людей, а не только топ-менеджмента; большего совершенства стратегий и главным образом гораздо больших способностей к ускоренной реализации смелых стратегических инициатив, и вместе с тем уменьшения размеров и числа кочек на дороге, которые могут вас тормозить.

Скорость изменений – это движущая сила. Грамотное руководство изменениями – единственный достойный ответ.

Джон Коттер, Кембридж, Массачусетс

Предисловие

Летом 1994 года я написал статью для Harvard Business Review и озаглавил ее «Впереди перемен: Почему компаниям не удается организационная перестройка»[1]. Материалом для нее послужили примеры многочисленных попыток менеджеров кардинально перестроить работу своих компаний путем реструктуризации, пересмотра стратегических концепций, приобретения других фирм, сокращения персонала, осуществления программ совершенствования качества и обновления организационной культуры. Уже когда работа над статьей подходила к концу, я почувствовал потребность продолжить исследования в данном направлении и поэтому вскоре приступил к написанию этой книги.

Статья была опубликована в выпуске Harvard Business Review за март/апрель 1995 года. К моему изумлению, почти сразу же после выхода в свет она заняла первое место по количеству переизданий, что удивительно, если учесть высокие требования к качеству статей, отбираемых для репринтов, а также большие временны́е затраты на выпуск тома. Такие невероятные события всегда трудно объяснить, однако беседы и переписка с читателями Harvard Business Review позволяют предположить, что своим шумным успехом статья обязана двум факторам. Во-первых, менеджеры прочитали о тех ошибках, которые часто допускают организации, пытаясь добиться реальных изменений, и воскликнули: «Ну конечно! Вот почему нам не удалось достичь того, на что мы надеялись». Во-вторых, читателям показалось убедительным разделение процесса реорганизации на восемь стадий. Оно служило планом действий и помогало обсуждать трансформацию, проблемы перемен и возможные стратегии.