Впереди перемен: Как успешно провести организационные преобразования

Важность соблюдения очередности стадий

Успешные изменения любого масштаба обычно проходят через все восемь стадий в той последовательности, что дана на рисунке 2.2. Изменения могут успешно осуществляться и тогда, когда компания проходит несколько стадий одновременно, однако почти всегда возникают сложности при пропуске всего одного этапа или при развертывании деятельности без заложенной для нее надежной базы.

Недавно я беседовал с двенадцатью старшими руководителями в отделении одной крупной промышленной фирмы. Я попросил указать, на каком этапе изменений, по их мнению, находится фирма в настоящее время. Согласно приблизительной оценке, первый этап был завершен на 80 %, второй – на 40, третий – на 70, четвертый – на 60, пятый – на 40, шестой – на 10, а седьмой и восьмой – на 5 %. Они также отметили, что реформирование шло успешно в течение полутора лет, затем темпы замедлились, и в настоящее время эта тенденция сохраняется, вызывая в коллективе нарастающую обеспокоенность. «Что же вы думаете по этому поводу?» – спросил я. В результате оживленного обсуждения его участники сошлись на том, что главная ответственность лежит на «штабе» компании. Ее ключевые фигуры, в том числе генеральный директор, не принимали достаточного участия в работе команды, ответственной за перемены. Именно поэтому все двенадцать опрошенных оценили завершенность второй фазы лишь на 40 %. По их мнению, из-за неразработанности ключевых принципов изменений практически невозможно достаточно подробно определить стратегию осуществления нового видения (этап 3). Причиной невысокой эффективности пропаганды идей трансформации (этап 4) старшие менеджеры считали «послания» на этот счет от высшего руководства, которые сотрудниками воспринимались как противоречащие новому направлению деятельности. По той же причине тормозилось предоставление реформаторам необходимых полномочий (этап 5). Когда отсутствовало более или менее ясное видение отдаленных перспектив, возникали трудности и с формулировкой «выигрышей». В условиях, когда проблемы второго этапа не были до конца решены, но продолжали ставиться и осуществляться задачи следующих этапов, люди на некоторое время оказались во власти иллюзии прогресса. Однако, не обладая надежным фундаментом, недостроенное здание перемен неизбежно зашаталось.

Обычно люди перепрыгивают через этапы, желая более быстрых результатов. Руководство иногда выстраивает действия в иной последовательности, и это, на первый взгляд, представляется оправданным в силу ряда соображений. Вслед за внушением людям чувства необходимости перемен (первая стадия) приходится заниматься проблемами нескольких этапов одновременно. Но другой порядок этапов обычно работает хуже. Трансформация в таком случае идет не естественным путем, а производит впечатление надуманной, вынужденной или механистичной. Следуя ей, не удается накопить достаточно сил для преодоления огромной инерционности системы.

Малые проекты как компоненты крупного

Большинство проектов крупных преобразований складываются из нескольких других, менее масштабных, однако осуществляемых обычно также поэтапно. Следовательно, в какой-то момент вы можете быть на полпути к завершению основного проекта, в то время как отдельные небольшие его компоненты уже закончены, а другие еще только начинаются. То есть все не так просто, как кажется.

Приведу пример, типичный для достаточно крупной телекоммуникационной компании. На осуществление всей программы, рассчитанной на значительное укрепление ее конкурентных возможностей, потребовалось шесть лет. К третьему году с начала перестройки фирмы основная работа была сконцентрирована на этапах 5, 6 и 7. Близился к завершению восьмого этапа один небольшой проект по повышению эффективности работы. В это же время реструктуризация подразделений компании еще только начиналась и основные усилия были направлены на этапы 1 и 2. Выполнялась программа повышения качества, которая, правда, отставала от графика, в то время как несколько небольших целевых программ все еще лежали на полке. Первые положительные результаты были получены спустя полгода-год с момента начала, но солидной отдачи пришлось дожидаться почти до завершения всей программы.

Если организация находится в кризисном состоянии, то первым в ряду проектов изменений, образующих целую программу, часто оказывается набор экстренных мер по предотвращению банкротства или по устранению убыточности. Для приостановки утечки капитала и сохранения жизнеспособности фирмы принимаются решительные меры – на это уходит от полугода до двух лет. Вслед за этим можно заняться выработкой новой стратегии и создать программу совершенствования эффективности работы. Содержание следующего этапа могут составить структурные и культурные преобразования. Каждая из этих программ последовательно проходит все восемь этапов и вносит вклад в перестройку организации.

Поскольку процесс преобразования, который мы обсуждаем, складывается из многочисленных этапов и проектов, его конечный результат зачастую оказывается сложным, неоднозначным и пугающе запутанным. Надежды, что можно осуществить масштабные преобразования, используя элементарные линейные аналитические методы, с самого начала обречены на провал. Дело не в том, что анализ здесь бесполезен. Детальная проработка решений необходима всегда, однако кроме стандартной процедуры принятия решений (сбор данных, разработка различных вариантов действий, сравнительный анализ вариантов и выбор между ними) здесь необходимо учитывать еще множество других факторов.

ВСТАЕТ ВОПРОС: почему опытные и неглупые люди привыкли верить в действенность именно простых последовательных формально-логичных решений?

ОТВЕТ ЗДЕСЬ ТАКОВ: в свое время их учили быть менеджерами, а не лидерами.

Менеджмент и лидерство

Менеджмент – это последовательные действия, направленные на обеспечение нормального функционирования коллективов и технологических систем. Наиболее важные аспекты менеджмента включают в себя планирование, составление бюджета, организаторскую деятельность, работу с кадрами, систему контроля и разрешение проблем. Лидерство – это последовательность действий, нацеленных на создание организаций или на приспособление их к существенно меняющимся обстоятельствам. Лидер формулирует видение, настраивает людей на это видение и вдохновляет их, несмотря ни на что (рис. 2.3).

Задачи этой книги потребовали разграничить понятия менеджмента и лидерства: при внимательном сопоставлении рисунков 2.2 и 2.3 легко увидеть, что львиную долю успеха преобразований (70–90 %) обеспечивает лидерство и лишь незначительную (10–30 %) – менеджмент. Однако в силу исторических причин во многих современных компаниях не используется лидерство. Причем едва ли не каждый считает внедрение перемен менеджерской проблемой.

На протяжении почти всего XX века впервые в истории человечества создавались тысячи крупных организаций, при этом ощущался острый дефицит квалифицированных менеджеров, которые могли бы обеспечить стабильную работу всех управленческих структур. Поэтому множество компаний и университетов занялись разработкой учебных программ по менеджменту, с помощью которых тысячи людей по инициативе администрации изучали менеджмент. Однако в этих программах лишь вскользь упоминалось о том, что такое лидерство. Тема менеджмента превалировала потому, что ему научить легче, чем лидерству. Но в первую очередь именно менеджмент был нужен больше всего. На каждого лидера требовались сотни менеджеров, которые бы управляли растущими компаниями.

К сожалению, повышенное внимание к менеджменту привело к тому, что сотрудники не учились лидерству. Любопытно, что этой ситуации компании, как правило, обязаны прежде всего своим прошлым достижениям. Болезнь развивается (чему я неоднократно становился свидетелем) примерно так. Фирма добивается успеха, и это дает ей возможность в той или иной степени доминировать на рынке, что, в свою очередь, обеспечивает перспективу дополнительного роста. Спустя какое-то время на первый план выходит задача сохранить управляемость безостановочно разрастающейся организации. Внимание администрации обращается к внутренним проблемам фирмы, и компании начинают заботиться о подготовке высококвалифицированных менеджеров. В обстановке завышенного внимания к менеджменту и заниженного – к лидерству создается почва для разрастания бюрократического аппарата и усиливаются тенденции к изолированности. Если успех продолжает сопутствовать фирме и она опережает конкурентов на рынке, то не возникает непосредственной необходимости заниматься проблемами лидерства и в этой сфере возникает застой, ведущий к самонадеянности. Так складывается обстановка, в которой задача коренного преобразования фирмы становится трудной вдвойне (рис. 2.4).

Из-за самонадеянности менеджеры иногда переоценивают продуктивность своей работы и конкурентоспособность фирмы, перестают прислушиваться к чужому мнению, теряют желание учиться новому. Озабоченные внутренними проблемами, сотрудники утрачивают способность ориентироваться в том, откуда следует ждать опасностей и где могут открываться благоприятные перспективы. Атмосфера бюрократизации способна задушить любую инициативу тех, кто хочет жить в соответствии с требованиями дня. Неумение руководить лишает организацию шансов выбраться из «болота».

Преобладание консервативных настроений, враждебных любым переменам, и некомпетентность управленческого аппарата в сфере преобразований грозят фирме гибелью. В таких условиях практически неизбежны ошибки, описанные в главе 1. Менеджеры редко пытаются устранить причины, ведущие к благодушию, поскольку срочность никогда не была важна для тех, кто всю жизнь поддерживал давно заведенный и размеренный, словно часы, распорядок. Люди, приученные мыслить категориями субординации и управления, неспособны создать достаточно влиятельную команду реформаторов. Определять перспективы и стратегию – не дело тех, кто научился только составлять планы и бюджеты. В подобных организациях никогда не будут тратить время и силы на пропаганду нового курса: чаще всего очередной план просто спускается сверху. Административные структуры и недостаточный уровень подготовки менеджеров сдерживают работников, готовых трудиться для осуществления долгосрочной перспективы. Это вполне объяснимо, учитывая, как мало менеджеры знают о распределении полномочий. Об успехе преобразований объявляют преждевременно из-за привычки планировать работу на короткие отрезки времени (часы, дни, недели, но никак не годы). Упуская из виду важность проблем корпоративной культуры, руководители, привыкшие помнить о потребностях организационных структур фирмы, редко бывают озабочены укоренением в ней новых тенденций. В результате дорогостоящие приобретения не дают ожидаемого синергетического эффекта; сокращения штатов, связанные с тяжелыми переживаниями людей, не приводят к сокращению издержек; внушительные проекты совершенствования работы фирмы затягиваются надолго и приносят слишком мало выгоды; а когда приступают к реализации смелых на вид стратегических планов, результат оказывается далек от ожидаемого.