Впереди перемен: Как успешно провести организационные преобразования

В крупных, давно существующих фирмах сотрудникам нередко приходится испытывать трудности, когда наступает момент приступить к выполнению программы перемен. Причинами могут быть недостаток у менеджеров лидерских качеств, избыток самонадеянности, ограниченность кругозора и командно-бюрократический стиль работы. В тех организациях, где к программе перестройки подходят как к менеджерской, а не лидерской проблеме, планомерное воздействие уступает место эпизодическим подстегиваниям. В одних фирмах сначала разрабатывают план, который просто доводят до сведения сотрудников, после чего пытаются требовать от них его выполнения. Отдельные менеджеры единолично принимают решения, которые подчиненные обязаны выполнять. Коренной порок такого управления состоит в том, что для проведения серьезных преобразований, без которых в настоящее время часто бывает невозможно существенно улучшить показатели работы фирмы, чисто силовой подход становится совершенно неоправданным. Проведение преобразований требует от людей творческого подхода, готовности приносить жертвы, преданности делу, а ведь ни одно из этих качеств не совместимо с принуждением.

Когда за осуществление изменений берутся люди, обладающие только управленческими навыками, они также стремятся упростить этот неизбежно сложный процесс. Тогда число этапов уменьшают с восьми до трех, а семь проектов объединяют в два. Вместо привлечения сотен или тысяч людей задачу огромной сложности поручают, как правило, малочисленной группе. Результат такой работы почти всегда глубоко разочаровывает.

Контроль за осуществлением изменений имеет большое значение. Чтобы процесс преобразований не вышел из-под контроля, необходимо умелое и квалифицированное управление. Однако для большинства организаций гораздо более важной проблемой является недостаток умения руководить изменениями. Лишь руководители-лидеры в состоянии устранить разнообразные причины, вызывающие в фирме застой и рутину. Только руководителям-лидерам под силу существенно изменить стиль поведения сотрудников, применив те или иные способы мотивации. Без лидерства невозможно сделать перемены необратимыми, введя их в обиход повседневной жизни.

Как вы узнаете из ближайших глав, вначале хватает всего одного или двух лидеров. Однако практически в любой фирме (кроме самых маленьких) лидеров должно становиться все больше. Проведение фундаментальных перемен не может заключаться лишь в том, чтобы поставить у руля харизматическую фигуру, способную одним обаянием собрать под знамена перестройки тысячи людей. Для этого современные организации устроены слишком сложно. У многих руководителей возникает ряд частных вопросов, для ответа на которые опыта Уинстона Черчилля или Мартина Лютера Кинга недостаточно. Им нужна конкретная помощь в виде рекомендаций по тем или иным вопросам руководства.

Перспективы

Острота проблемы изменений, стоящей перед многими фирмами, могла бы существенно уменьшиться, если бы наметилась тенденция к стабилизации бизнеса. Тем не менее заслуживающие доверия факты свидетельствуют о том, что в ближайшие десятилетия следует ожидать нарастания нестабильности в бизнесе, амплитуда колебаний будет увеличиваться и факторы, вынуждающие фирмы перестраиваться, только усилятся. Если прогноз оправдается, то единственно разумным решением станет накопление знаний о том, как можно успешно провести назревшие преобразования, и максимальное распространение этих знаний.

На основании своего более чем двадцатилетнего опыта я пришел к следующему выводу: чтобы научить людей лучше разбираться в процессе изменений, необходимо осветить, прежде всего, две его стороны, которые будут подробно рассмотрены далее. Первая относится к различным этапам этого многостадийного процесса. Большинству из нас еще многое предстоит узнать о пригодности или неприемлемости того или иного подхода, понять, что такое естественный ход событий, обратить внимание на те моменты, где даже опытные и искушенные люди испытывают затруднения. Вторая сторона связана с движущей силой процесса изменений, а ею может быть только одно: лидерство, лидерство и еще раз лидерство.

Если вы считаете, что и вам и вашим коллегам и так уже известно все, что нужно для внедрения изменений, то скорее всего, задаете себе вопрос, зачем терять время на чтение этой книги. Я бы ответил так. Допустим, заинтересовавшись ходом перемен, мы захотим просмотреть всю их документацию за последние полгода. Это могут быть докладные записки, протоколы собраний, информационные бюллетени, годовые отчеты, доклады по проектам, официальные планы и т. п. В документах посчитаем количество слов «управление» и «лидерство», после чего сравним. Любопытно, каков будет результат?

Возможно, что итог не отразит ничего, кроме привычки употреблять либо те, либо другие слова и выражения. Однако вероятно, что эти термины окажутся хорошими индикаторами того или иного подхода к осуществлению перемен. И, быть может, обнаружится связь этих подходов с темпами повышения качества товаров или услуг, ростом производительности, снижением затрат и внедрением инноваций во все сферы деятельности фирмы.

Часть II

Восемь стадий процесса изменений

3

Внушение людям ощущения необходимости перемен

Спросите любого менеджера старше тридцати лет, обладающего опытом проведения кардинальной перестройки фирмы, о встретившихся трудностях, и он наверняка скажет, что дело шло очень тяжело. Тем не менее большинству из нас трудно постичь всю сложность возникающих проблем. Мы рассуждаем правильно, но недооцениваем чрезвычайную серьезность задачи, в особенности первой ее стадии – внушения людям чувства необходимости перемен.

Осуществление изменений потребует от многих сотрудников объединения усилий, инициативы и готовности идти на жертвы. Это справедливо и для фирм, пытающихся выйти из кризиса, и для тех, кто стремится войти в число лидеров отрасли, и для претендентов на единоличное лидерство. Для проведения кардинальных изменений в фирме, насчитывающей 100 сотрудников, необходимы по крайней мере два десятка человек, готовых работать, не считаясь со временем. А если общее число сотрудников в тысячу раз больше, то энтузиастов должно быть не менее 15 000.

Без осознания необходимости перемен невозможно скоординировать усилия. Когда в коллективе господствует самоуспокоенность, проведение перестройки обычно не удается из-за недостаточного числа заинтересованных людей. При слабом понимании неотложности реформ трудно создать группу лидеров, обладающих достаточными полномочиями и пользующихся доверием работников. А без такого ядра невозможно руководить изменениями и привлекать наиболее влиятельных менеджеров к разработке и пропаганде конечных целей реформирования. В редких случаях энтузиастам в окружении благодушно настроенных людей удается определить стратегическое направление перемен, провести реорганизацию и кадровые сокращения. Если такие люди занимают ключевые посты, то у них есть реальная возможность провести важные изменения, например приобрести другую фирму или ввести новую систему оплаты труда. Если большая часть коллектива не разделяет чувства неотложности перемен, то импульс перестройки рано или поздно обречен иссякнуть и основная часть задуманного останется неосуществленной. При этом не имеют значения затраты сил, вложенные в реализацию изменений или в пропаганду его необходимости. Рядовые работники всегда находят способы уклониться от сотрудничества с реформаторами, если речь идет о бесполезном или ошибочном с их точки зрения проекте.

Пример самоуспокоенности

Одной крупной транснациональной фармацевтической компании в последние годы пришлось решать чересчур много проблем. Реальный рост объема продаж и чистого дохода обманул ожидания. Фирму критиковали в печати, в особенности после чрезмерного сокращения штатов, ухудшившего и без того тяжелый моральный климат в коллективе. За последние шесть лет не произошло значительного роста акционерного капитала. По сравнению с серединой 1980-х годов увеличилось число претензий к качеству продукции, а один крупный заказчик предпочел работать с другими фирмами. Некоторые инвесторы пригрозили распродажей части своих активов, что привело бы к падению курса акций на 5–10 %. Теперешнее положение фирмы представлялось весьма удручающим, особенно по сравнению с прошлыми успехами.

Зная, что компания ведет острую конкурентную борьбу, вы, вероятно, ожидали увидеть в правлении обстановку, напоминающую боевой штаб из фильмов о Второй мировой войне. На командном пункте генералы каждые две минуты отрывисто отдают приказы войскам, находящимся в состоянии полной боевой готовности, – и вот на экране развертывается массированное наступление на противника. Однако на самом деле ничего похожего нет. Правление ничем не напоминает командный пункт, а «генералы» бизнеса решают вопросы в таком темпе, что даже бейсбол покажется стремительной игрой. Многие, похоже, не готовы действовать по первому сигналу в рабочее время, а о круглосуточной готовности и говорить не приходится. Нет ощущения опасности, понимания того, что конкуренты готовы воспользоваться любой слабостью компании. Распоряжения не воспринимаются как обязательная боевая задача. Действия в отношении конкурентов вызывают в памяти плохо вооруженных партизан с пневматическими винтовками. Куда драматичнее сражения в самой компании: подчиненные воюют с начальством, начальство – с подчиненными, коммерческий отдел ополчился на производственный – противно до тошноты.

В частных разговорах сотрудники охотно, хотя и с оговорками, признают наличие проблем. Ссылаются на аналогичные проблемы во всей отрасли, на отдельные успехи своей фирмы, на то, что виновников следует искать в другом подразделении, что шеф бестолков и не дает сотрудникам проявить инициативу.

Придите на обычное управленческое совещание в такой компании, и у вас появятся сомнения в достоверности собранных сведений о статьях дохода, валовой выручке, биржевом курсе акций предприятия, претензиях покупателей, конкурентоспособности и обстановке в коллективе, свидетельствующих о неблагоприятном состоянии дел. На этих совещаниях редко можно услышать о неудовлетворительных показателях деятельности компании. Рассматриваемые вопросы малозначительны, и обсуждение ведется вяло, без эмоций. Накал дискуссии возрастает только в случаях, когда менеджеры конкурируют за ресурсы или оправдывают собственные промахи. А удивительнее всего, что время от времени можно слышать в речах искреннее удовлетворение ходом дел.

Проведя в компании пару дней, начинаешь задумываться, в здравом ли рассудке эти люди.

В такой пропитанной благодушием компании интерес к переменам утрачивается крайне быстро. Один выступающий говорит о недопустимо затянувшейся разработке новой продукции и, вместо того чтобы предложить меры по ее ускорению, менее чем через двадцать минут переводит разговор в другое русло. Следующий предлагает новый подход к использованию цифровых технологий и сразу же с похвалой отзывается о существующем ИТ-отделе с его устаревшей информационной системой. Даже когда замысел изменений принадлежит генеральному директору, его предложение зачастую тонет в зыбучем песке самоуспокоенности.