Впереди перемен: Как успешно провести организационные преобразования

Затем произошли перемены в отрасли. В течение четырех лет, вплоть до своей отставки в 1994 году, Генри пробовал осуществить преобразования, используя прежние, давно и безотказно служившие ему методы. Но теперь этот подход уже не срабатывал, так как принципиально изменились как количество, так и характер принимаемых решений.

До 1990 года требующие решения директора вопросы, как правило, были проще, не столь актуальны и не так многочисленны. Талантливый руководитель, используя для обсуждений встречи наедине, мог принимать правильные решения, и сотрудники проводили их в жизнь. Но меняющаяся на глазах отрасль потребовала коренных реформ в фирме – и внезапно число более сложных вопросов, требующих решения за то же время, существенно возросло. Теперь даже исключительно одаренный руководитель уже не справлялся в одиночку с таким объемом неотложных решений. Их принятие и доведение до исполнителей стало значительно запаздывать. Приходилось принимать скороспелые решения. Работников призывали идти на жертвы, ясно не обосновывая необходимость этого.

Спустя два года всем стало очевидно, что используемый Генри подход непригоден. Однако он ничего не стал менять, только работал все более ожесточенно. Тем временем стена, отделявшая его от сотрудников, росла все выше. В результате одного недостаточно продуманного приобретения пришлось значительно сократить штаты, поэтому под сильным нажимом со стороны правления он вынужден был подать в отставку.

Бег на месте: команда реформаторов без доверия

Этот вариант развития событий я встречал, наверное, раз двадцать. В нем наиболее влиятельным лицом в группе реформаторов может быть руководитель отдела кадров, заведующий отделом контроля качества или начальник отдела стратегического планирования. Обычно директору советуют на пост начальника этой группы назначить кадровика, при этом в нее входят представители самых разных отделов и один-два приглашенных консультанта. Руководитель команды может быть напористым и перспективным сотрудником, однако самые влиятельные лица из администрации фирмы обычно в ней не представлены. Из пятнадцати высших управляющих в группу реформаторов могут входить всего один-два человека.

Работа некоторое время движется вперед за счет энтузиазма руководителя. Однако все местные политические «хищники», как представленные, так и не представленные в целевой группе, вскоре приходят к выводу, что у нее немного шансов на длительный успех, перестают ее поддерживать, сворачивают свое участие и теряют веру в стратегию изменений. Помимо работы в группе реформаторов у каждого ее участника есть свои основные обязанности, и, по мнению некоторых, было бы плодотворнее посвятить рабочее время другим занятиям. В результате не удается запланировать столько собраний группы, сколько необходимо, чтобы совместно проанализировать насущные проблемы фирмы и создать обстановку взаимного доверия. Несмотря на это, ее руководитель не сдается и стремится получить ощутимые результаты; причина часто кроется в его удивительной преданности фирме и общим интересам сотрудников.

Наконец, анализ проблем проведен. Сделали это всего три или четыре человека: руководитель, консультант и какой-нибудь ретивый энтузиаст, сторонник радикальных реформ. Остальные участники не испытывают особого интереса к работе и заметного вклада не вносят; их роль сводится к утверждению наработок активных сотрудников. Рано или поздно начинают проявляться проблемы: не удается достичь согласия по важнейшим рекомендациям, игнорируются предложения активистов, а попытки реализовать замыслы наталкиваются на глухое сопротивление. С огромным напряжением реформаторам, однако, удается провести в жизнь несколько своих предложений, но это происходит не часто, и осуществление перемен затягивается.

Когда реформаторов, не выполнивших поставленные задачи, распускают, внимательное рассмотрение показывает, что у них никогда и не было шансов стать эффективной командой деятелей, разделяющих общий взгляд на проблемы, полных решимости и имеющих реальные возможности осуществлять изменения. С самого начала группа не обладала внутренним доверием, необходимым для сильного руководства. Пытаться работать без такого доверия – все равно что на тяжелый грузовик поставить моторчик от газонокосилки.

Между тем за то время, что упущено напрасно, конкурентные позиции компании успевают ослабнуть, а отставание от лидера отрасли, соответственно, увеличиться.

Поспевать за изменениями может только слаженная команда

Есть один важнейший общий момент в обоих рассмотренных сценариях: ни там, ни здесь компании не учитывают темпы рыночных и технологических перемен. В условиях меньшей конкуренции и большей стабильности слабые команды по реформированию способны удовлетворительно справиться с задачей приспособления фирмы к меняющимся условиям рынка. Цепочка событий здесь такова: целевая группа разрабатывает ряд предложений; ведущие линейные менеджеры отклоняют большую часть этих предложений; группа вносит новые предложения. Небольшой шаг вперед. Реформаторы вновь садятся за работу. Все повторяется с минимальным позитивным результатом. Когда ожесточенность конкуренции и изменения в технологии не слишком значительны, такой подход может срабатывать. Но в стремительно меняющемся мире слабые команды с задачей реформирования справиться уже не могут.

Когда изменения происходят медленно, директор – «одинокий волк», привыкший все решать сам, в состоянии провести необходимые преобразования. Он действует подобно «королю» Генри, обсуждая дела со своими Шарлотт, Фрэнком, Эри, обдумывает услышанное и в случае необходимости вновь обращается к ним за разъяснениями. Приняв решение, он сообщает его тем же избранным лицам из своего окружения. Информация обрабатывается последовательно и упорядоченно. При талантливом шефе и наличии времени такой порядок работы может давать хорошие результаты. Если темп изменений высок, то этот громоздкий поэтапный порядок перестает срабатывать, не успевая за внешними переменами. Ему не хватает своевременной информации, поэтому процесс исполнения решений осложняется.

Обстановка, в которой действует сегодняшний бизнес, настоятельно требует создания нового механизма принятия решений (рис. 4.1). В новых условиях отдельные руководители и команды без реальной власти редко обладают всей полнотой информации, необходимой для принятия нетривиальных и верных решений. Очевидно, они также не обладают необходимым доверием людей и не располагают достаточным временем, без чего невозможно убедить сотрудников идти на жертвы ради претворения изменений в жизнь. В новых условиях только правильно составленные команды, пользующиеся полным доверием сотрудников, могут действовать эффективно. Эта истина, ставшая ныне банальной, в равной мере справедлива для деятельности любой группы реформаторов: будь то преобразования в заводском цеху, совершенствование процесса разработки новой продукции или глубокие преобразования всей организации, осуществляемые ведущими администраторами. Реформаторы, работающие как слаженная команда, в состоянии обрабатывать большее количество информации, притом гораздо быстрее. Такая команда способна ускорить реализацию новых подходов, так как в ней представлены влиятельные люди, имеющие доступ к необходимой информации и способные претворять в жизнь кардинальные решения.

Почему же менеджеры не стремятся взять на вооружение метод командной работы, облегчающий проведение изменений? Здесь дает себя знать конфликт интересов. Работая отдельно, сотрудники движутся вверх по служебной лестнице, а в составе команды этого не происходит. Для успешной карьеры необходим солидный послужной список. Если же в нем будет записано, что «такой-то состоял членом команды, осуществлявшей что-либо», то в большинстве современных организаций этот аргумент воспримут как недостаточно веский для дальнейшего продвижения.

Впрочем, гораздо большую роль здесь играют исторические причины. Большинство топ-менеджеров сформировались как руководители в ту эпоху, когда не было необходимости работать в команде. Конечно, они не раз употребляли слово «команда» и другие метафоры из области спорта, однако жить приходилось в условиях иерархической системы, где, как правило, все нити вели к директору и его восьми заместителям. Наблюдая множество примеров неудовлетворительной работы таких групп, где, вместо того чтобы спориться, дело только затягивалось, они предпочитали прежний стиль, все более изживавший себя.

Известно множество случаев, когда, реализуя проекты по совершенствованию деятельности фирмы или вырабатывая новую стратегию, реформаторы забывают о необходимости сильной команды или уделяют этому минимум внимания. Тогда они действуют поспешно, без должной подготовки: пытаются создать концепцию отдаленной перспективы, сокращают штаты или предпринимают еще что-нибудь по собственному усмотрению. Но в конце концов, не имея возможности реально влиять на события, группа реформаторов не может направлять процесс изменений.

Формирование команды реформаторов

Первый этап формирования команд, предназначенных для руководства изменениями, состоит в тщательно продуманном подборе людей. При определении персонального состава такой группы, которая должна работать эффективно, необходимо исходить из четырех важнейших критериев.

1. Высокое служебное положение. В команде должны быть достаточно представлены наиболее влиятельные управленцы, особенно линейные менеджеры, чтобы прочие сотрудники не могли саботировать процесс преобразований.

2. Профессиональная подготовленность. Уровень трудовой дисциплины, квалификация, опыт и тому подобные качества должны отвечать поставленной задаче и способствовать выработке всесторонне продуманных, информационно обоснованных решений.

3. Доверие работников. В команде должно быть достаточное количество уважаемых в коллективе людей, к мнению которых сотрудники привыкли прислушиваться.

4. Лидерские качества. В группе должны состоять люди, на деле доказавшие свою способность руководить процессом изменений.

Последний критерий важен вдвойне. Для осуществления перемен жизненно важно, чтобы в команде реформаторов были и хорошие управленцы, и опытные лидеры, благодаря чему стала бы возможной слаженная работа команды, соединившей умение и опыт тех и других. Менеджеры будут контролировать все звенья процесса, а руководители поведут его в заданном направлении. На рисунке 4.2 схематически представлены четыре комбинации менеджмента и лидерства, которые будут или не будут работать.

Если в команду реформаторов набрали хороших менеджеров, но слабых лидеров, то успеха она не добьется. Привычка к управленческим методам приведет к тому, что вместо формирования видения будут составляться планы; не удастся внушить каждому сотруднику ни чувства необходимости перемен, ни их направления; все усилия будут сосредоточены на контролировании работников, а не на расширении их полномочий. Тем не менее у многих компаний, имеющих значительные достижения в прошлом, продолжает сохраняться корпоративная культура, в которой нет места способным лидерам и лидерским качествам. Парадоксальным образом в таких фирмах крупные достижения трансформируются в наращивание штата управленцев, призванных контролировать растущее предприятие, и в отстранение талантливых лидеров от дела. При создании команды реформаторов в таких случаях потребуется проявить много внимания и заботы.