Впереди перемен: Как успешно провести организационные преобразования

Успешным примером может служить деятельность руководителя подразделения фирмы, выпускающей бытовую электронику, Сэма Джонсона по формированию работоспособной команды реформаторов из десяти человек. В группу входили семь его заместителей, начальник отдела, которому отводилась ключевая роль в преобразованиях, вице-президент компании и сам Джонсон. Приложив массу усилий, Сэм устроил всем недельную поездку, детальный план которой был разработан заранее. В программе двух первых дней – выезд на природу, разбивка лагеря и активные виды отдыха: альпинизм, парусный спорт и пр. За это время люди должны были ближе познакомиться, ощутить всю важность слаженной деятельности. Три следующих дня они провели в гостинице, где работа велась по жестко установленному графику и заключалась в обработке данных, касающихся конкурентных подразделений и потребителей. По результатам всех обсуждений составлялись письменные отчеты. Режим работы – с половины восьмого утра до семи часов вечера. Команда была разбита на подгруппы, состав которых всякий раз менялся сообразно задаче. Вечернее время с семи до половины десятого было отведено для ужина и отдыха, когда легко завязываются беседы о насущном: служебных перспективах, жизненных планах, личных проблемах. За этими разговорами укрепляется взаимопонимание и начинает формироваться коллективное представление о перспективах отрасли. Когда люди лучше узнают друг друга, сообща решают задачи и обсуждают касающиеся каждого перспективы фирмы, возникает хорошая почва для доверия.

Сэм прекрасно понимал, что эта недельная плодотворная работа – только начало. Поэтому через несколько месяцев он организовал для той же группы еще один трехдневный выезд. Прошло два года, состав группы изменился: люди уходили, приходили и продвигались по службе, и Джонсон запланировал, составил подробную программу и осуществил еще одну встречу вдали от городского шума. В промежутках между встречами, что не менее важно, он провел десятки мероприятий с целью укрепить доверие и сплоченность членов команды, столь необходимые в работе. Появлявшиеся слухи, способные разрушить согласие в команде, пресекались незамедлительно, и на этот счет проводились разъяснения. Людей, мало знакомых друг с другом, Сэм объединял для работы в других целевых группах. Кроме того, вся десятка участвовала по мере надобности в различных общественных мероприятиях.

ВОПРОС. Легко ли это давалось?

ОТВЕТ. Совсем не легко.

Двое из десяти членов командах оказались личностями крайне своенравными; они никак не могли взять в толк, с какой стати им всем нужно карабкаться куда-то на скалы. Один был настолько загружен, что в отдельные периоды, казалось, не имел возможности участвовать в групповых вылазках за город. Другой был законченным эгоцентриком, которого в группе едва терпели. Когда-то они поссорились и с тех пор испытывали взаимную неприязнь. Несмотря на это, Сэму удалось справиться со всеми трудностями и создать эффективно работающую команду.

Мне думается, успех сопутствовал ему потому, что, энергично стремясь наладить работу своего подразделения, он был убежден в необходимости фундаментальных изменений для успеха своего бизнеса и не верил в возможность перемен без команды реформаторов. Сэм не видел другого выхода, поэтому был вынужден создавать и укреплять доверие в группе и добиваться командного стиля работы. И он добился своего.

Наиболее распространенная причина неудач при создании группы реформаторов заключается в том, что в глубине души руководители не уверены в необходимости преобразований или не видят особой нужды в создании сильной команды, способной направлять ход перемен. Найти высококвалифицированных сотрудников – не главная проблема при создании такой команды. Если ответственные руководители убеждены, что группа реформаторов должна быть сформирована и работать согласованно, как единый организм, то они всегда найдут компетентных специалистов. Но без настроя на преобразования, даже имея возможности и хороших советников, администрация не предпримет необходимых действий.

Помимо доверия решающее значение для слаженной работы реформаторов имеет общность целей. Только при глубокой заинтересованности всех участников команды в проведении преобразований возможна подлинно командная работа.

Участников «сборной», призванной управлять изменениями, обычно объединяет стремление достичь совершенства, под которым понимают соответствие деятельности фирмы высочайшим мировым стандартам. Меры по повышению эффективности работы, приобретение других фирм и попытки изменить корпоративную культуру часто терпят крах из-за отсутствия стремления к совершенству. В таких командах участники больше заботятся об интересах собственных отделов, подразделений, приятелей или пекутся о личной карьере.

Когда реформаторы доверяют друг другу, выработать общие цели бывает намного проще. Одна из главных причин невнимания к совершенствованию организации заключается в недоверии к «чужим» отделам, подразделениям и даже товарищам по команде. «Игроки сборной» иногда вполне обоснованно опасаются, что стоит им сосредоточиться на интересах потребителей или на сокращении издержек, как работники других отделов расслабятся и затраты на их деятельность стремительно возрастут. Если обстановка доверия успешно создана, то это значительно облегчит определение и формулировку общих задач. Важно и умение руководить людьми. Настоящие лидеры знают, как нужно воздействовать на человека, чтобы тот смог заглянуть дальше своих сиюминутных интересов.

Как добиться осуществления изменений

Если в команде могут твердо положиться на товарища, если она состоит из подходящих людей, разделяющих общие цели, то у такой команды есть все шансы, чтобы справиться с любыми трудностями (табл. 4.1). Отвечающий этим требованиям союз реформаторов сможет осуществить все необходимые изменения, несмотря на силы инерции. По крайней мере, он будет способен проделать наиболее трудную часть работы, связанную с созданием видения, доведением его до сознания каждого, вовлечением в преобразования рядовых сотрудников, формированием атмосферы доверия к реформам, скорым достижением первых результатов, запуском десятков различных проектов изменений, контролем за их выполнением и, наконец, укоренением новых подходов в корпоративной культуре.

Таблица 4.1. Создание команды, способной осуществлять преобразования

Подбор людей

● Реформаторы должны обладать прочным служебным положением, разнообразной квалификацией и опытом, пользоваться уважением в коллективе

● Они должны иметь и лидерские и менеджерские навыки; лидерские важнее

Создание обстановки доверия

● Проведение тщательно спланированных выездных мероприятий

● Участие всей команды в многочисленных обсуждениях и других мероприятиях

Разработка общих интересов и целей

● В аналитическо-деловой плоскости

● В области досуга и частной жизни

Как уже отмечалось, при стабильной экономике, олигопольном рынке и меньшей степени глобализации нет необходимости проводить в жизнь все упомянутые меры. Однако тенденции ясны. Мы станем свидетелями новых многочисленных попыток преобразования организаций как сейчас, так и в ближайшем будущем. И если для руководства ими не будут созданы мощные команды реформаторов, то изменения захлебнутся, при этом не удастся избежать массовых увольнений.

5

Видение перспектив и определение стратегии

Представьте себе, что в парке, где расположились три группы отдыхающих по десять человек в каждой, прозвучало штормовое предупреждение. В одной из групп некто обращается к соседям: «Вставайте и следуйте за мной!» Оглянувшись и увидев, что присоединились лишь единицы, он кричит сидящим: «Встать! Кому сказал? Встать немедленно!» В другой группе также слышен чей-то голос: «Нам придется уходить отсюда. План такой: каждый встает и идет к той яблоне. Просьба не бежать и держаться от соседа на расстоянии примерно полуметра. Не забудьте забрать все свои вещи, а когда придете, собирайтесь вокруг ствола. Когда все соберутся…» И в третьей группе находится инициативный человек: «Через несколько минут обещают ливень. Не пойти ли нам к той раскидистой яблоне, под которой хватит места для всех? И сухими будем, и яблок к ланчу наберем».

Иногда меня изумляет обилие людей, приступающих к преобразованиям в своих организациях и использующих методы, которые поразительно напоминают две первые схемы поведения: авторитарную и излишне регламентирующую. За последнее столетие оба эти подхода широко использовались на предприятиях преимущественно с сохранением существующих систем, а не для их преобразования с целью улучшения. Когда требуется изменить поведение людей, авторитарный руководитель, если он не наделен исключительной властью, не справится с такой задачей даже в простейшей ситуации. С усложнением организаций данный подход вообще перестает работать. У начальника, не обладающего полномочиями монарха, нет шансов преодолеть всевозможные силы сопротивления. Подчиненные будут либо игнорировать его распоряжения, либо изображать лояльность, на деле саботируя все его усилия. При излишне регламентирующем управлении менеджер подходит к решению поставленной задачи, подробно расписывая действия работников и контролируя их исполнение. Эта тактика в состоянии преодолеть некоторые препятствия, однако требует непомерных затрат времени. Поскольку разработка детализированных планов и доведение их до исполнителей производится слишком медленно, изменения развиваются также неторопливо и вяло. Лишь подход, реализованный в третьей группе, дает возможность преодолеть все консервативные силы, защищающие статус-кво, и осуществить радикальные сдвиги, необходимые для успеха преобразований (рис. 5.1). В основе этой тактики лежит видение перспектив – неотъемлемая черта, присущая всем выдающимся руководителям.

Необходимость иметь ясные перспективы

Понятие видение перспектив включает в себя как общее представление о будущем компании, так и более или менее подробное разъяснение необходимости и желательности такого будущего. В процессе изменений адекватное представление о будущем играет троякую роль. Во-первых, оно ясно очерчивает общее направление изменений, упрощая принятие сотен, а то и тысяч оперативных решений. Для фирмы это то же самое, что для компании отдыхающих из третьей группы в нашем примере возможность спрятаться под яблоней. Во-вторых, видение дает работникам стимулы действовать в нужном направлении, заинтересовывая в конечном результате, несмотря на болезненность первых этапов преобразований. В-третьих, оно облегчает координацию действий тысяч работников (у каждого из которых есть свои особенности), резко ускоряя ее и повышая эффективность.