Впереди перемен: Как успешно провести организационные преобразования

Известны три способа привлечения в команду реформаторов лидеров: 1) их находят на стороне; 2) вводят в состав команды собственных сотрудников, проявивших свои лидерские навыки, и 3) команду пополняют работниками, чья должность требует лидерских навыков (если у них мало опыта, то их убеждают войти в команду). Для достижения цели подойдет любой подход, если он решает конечную задачу: укомплектование команды людьми, способными руководить изменениями. Запомните: осуществить коренные преобразования не удастся, если в руководящую команду набирать только менеджеров, пусть превосходных специалистов и замечательных людей.

Численный состав эффективно работающей группы реформаторов зависит от размера организации. Нередко инициаторами изменений становятся всего два или три человека. В случае успеха преобразований команда, работающая в небольшой фирме или подразделении компании средних размеров, увеличивается до шести человек. Для более крупных предприятий могут потребоваться группы, насчитывающие от двадцати до пятидесяти человек.

Проявляйте бдительность

При формировании группы реформаторов следует безусловно избегать включения в ее состав людей двух типов. Первые отличаются болезненным эгоцентризмом, исключающим заботу об интересах других людей. Второй тип (я бы назвал их «гадюки») – это те, на кого нельзя положиться, присутствие которых губительно для согласованной работы.

В большинстве организаций люди, занимающие самые высокие должности, обладают гипертрофированным самомнением. И если они не обладают трезвым представлением о собственных слабостях и ограниченных возможностях, если не в состоянии видеть сильные стороны у других, если не могут подчинять свои личные интересы более значительной цели, то их «вклад» в работу команды реформаторов можно уподобить утечке радиации. Когда такой человек назначен руководителем команды, фирма почти полностью упускает шансы на радикальные преобразования.

«Гадюки» могут принести вреда не меньше, хотя и по другой причине. Они подрывают важнейшую основу командной работы – чувство локтя. «Гадюки» знают толк в интригах и нашептываниях: от них люди узнают друг о друге такое, что делает невозможным нормальное общение.

Среди «гадюк» и эгоцентристов можно встретить очень умных и энергичных людей, в определенных обстоятельствах способных приносить пользу. В силу этого их могут назначать на должности старших менеджеров и рассматривать в качестве претендентов на участие в группе реформаторов. Дальновидные инициаторы перемен обычно различают таких людей и не включают их в команду. Если избежать этого невозможно, то опытные лидеры должны очень зорко присматривать за подобной публикой и вести себя с ней с большой осторожностью.

Существует еще один тип людей, в отношении которых необходимо по меньшей мере проявлять бдительность: это те, кто изначально не стремился работать в команде реформаторов. В организациях, где большинство осознает необходимость перемен, не составит труда убедить людей войти в такую команду, проводящую преобразования. Однако там, где таких «сознательных» маловато, нужно приложить существенно больше усилий, особенно в отношении менеджеров, занимающих ключевые посты, но не желающих руководить изменениями.

Джерри работает финансовым директором подразделения крупной нефтяной компании и безмерно занят. По своей природе он консерватор и более склонен к управленческой деятельности, чем к лидерству. Призывы к глубоким переменам он, разумеется, воспринимает с подозрением, опасаясь возможности разрушительных последствий и риска. Однако, успешно проработав в компании в течение тридцати пяти лет, Джерри приобрел власть и уважение, с которыми нельзя не считаться. Сообразно этому руководитель подразделения стал убеждать его в необходимости преобразований и в желательности его, Джерри, деятельного участия в них. Шефу пришлось заниматься многочасовыми беседами в течение двух с лишним месяцев. Длительное время наш финансист не соглашался, оправдываясь тем, что для участия в команде у него нет ни времени, ни должных навыков и способностей. Но настойчивость начальника взяла свое, и в конце концов Джерри в команду вошел.

Легко уступить искушению и сбросить со счетов людей, подобных Джерри. Но если они занимают ответственные посты, обладают большим влиянием и пользуются доверием сотрудников, сомнительно ожидать от этой тактики положительных результатов. Довольно часто причина «уламывания» таких, как Джерри, заключается в неготовности работников к переменам. Просто ни он сам, ни те, кто составлял круг его делового общения, не обладают ясным видением назревших проблем и перспектив, открываемых преобразованиями. Раз люди успокоились на достигнутом, вам вряд ли удастся убедить их тратить время и силы для создания команды-победительницы.

Если люди типа Джерри обладают к тому же характером «гадюки» или непомерным самолюбием, то лучше всего убедить их уволиться по собственному желанию или выйти на пенсию. В команде реформаторов этим людям не место, однако оставлять их в компании на прежних постах попросту опасно. Руководство организаций часто не желает доводить дело до конфликта из-за высокой квалификации таких людей или наличия у них солидной поддержки. Но тогда у них развязаны руки для дискредитации и сопротивления новой стратегии или переменам в корпоративной культуре.

Боясь конфликта, руководители пытаются убедить себя в том, что с Джерри не так все плохо и его можно просто обойти. А позже проклинают себя за то, что не разобрались с проблемой раньше

В таких ситуациях нужно помнить следующее: пренебрежение решением кадровых проблем во времена относительного благополучия способно вызвать немало трудностей при переходе к глобализованной экономике с ее жесткой конкурентной борьбой и стремительными изменениями.

Создание эффективно работающей команды на основе общности целей и взаимного доверия

Добиться командного стиля работы среди реформаторов можно разнообразными способами. Но какой бы путь вы ни выбрали, необходимо прежде всего установить атмосферу взаимного доверия. Наладить согласованную работу гораздо проще, когда люди доверяют друг другу. Справедливо и обратное утверждение.

К сожалению, во многих организациях доверительной обстановки нет. Сотрудники, чья деятельность протекает в стенах одного и того же отдела или подразделения, склонны проявлять лояльность лишь в собственном коллективе, а к представителям других отделов своей фирмы относиться с подозрением. Изолированность и ряд других факторов способствуют разжиганию неконструктивного соперничества. Так, инженеры относятся с большой осторожностью к сбытовикам, работники германского филиала американской компании глядят свысока на своих заокеанских «родителей» и т. д. Если людей, чей служебный рост происходил в таких условиях, приглашают работать в группу, призванную преобразовать всю компанию, то достичь командного стиля работы удается редко из-за выработавшейся ранее подозрительности. На новом месте люди продолжают преследовать свои прежние узкоместнические цели, и это становится барьером на пути необходимых преобразований.

Понимание важности даже одного фактора – доверия – может оказаться крайне полезным при выборе конкретных путей создания команды, способной решать поставленные задачи. Если в ней устанавливаются взаимопонимание, уважение, забота о коллегах и доверие – значит, команду создавали правильно. Если ничего этого нет – ищите свою ошибку.

Лет сорок назад руководители фирм, стремившиеся создавать команды реформаторов, предпочитали использовать для этого встречи в неофициальной обстановке. Они, как правило, дружили семьями. Приходя на званые обеды или празднование Рождества, играя в гольф, они устанавливали отношения, основанные на взаимопонимании и доверии.

Использование межсемейного общения при создании рабочих команд сохранило свою актуальность и сейчас, однако в настоящее время это связано с существенными трудностями. Прежде всего, сказывается дефицит времени. Семейные приемы происходят периодически и изначально не ставят своей целью формирование команды, тогда как на образование кружка единомышленников может понадобиться лет десять, а то и больше. Кроме того, для такой дружбы удобнее всего, когда работает только муж. Ведь работающим женам также приходится заботиться о своей карьере, однако немногие могут достаточно часто приглашать в гости и сослуживцев мужа, и своих коллег. Наконец, к такому способу формирования команды необходимо приспосабливаться. Приходится «усреднять» политические взгляды, стили жизни, хобби, привычки. Человек с другими представлениями стоит перед выбором: подчиниться микросоциальным нормам или выйти из команды реформаторов. В результате в первом случае может сформироваться групповой образ мышления и, как худший вариант, – групповые предрассудки.

При создании команды в наши дни необходимо действовать быстрее, учитывая, что иногда приходится объединять совершенно разных людей и отказываться от «семейной дипломатии». Сообразуясь с новыми реалиями, в наше время для этого, пожалуй, чаще всего применяют совместные поездки с тщательно разработанной программой. Группа, насчитывающая от восьми – двенадцати до двадцати четырех человек, отправляется куда-нибудь на лоно природы на срок от двух до пяти дней. Организаторы ставят четкую задачу: люди должны почувствовать себя участниками единой команды. В это время проводятся как деловые обсуждения и беседы, так и спортивно-туристические мероприятия (например, в горах), но главной целью остается налаживание взаимопонимания и укрепление доверия.

Первые совместные выезды на природу начались в 1970-е годы. Они часто заканчивались безрезультатно, так как походили на плохие сеансы групповой психотерапии. Впоследствии организаторы стали предлагать больше пищи для ума и для души. Интеллектуальные задачи состояли в подробном изучении отдельных аспектов отраслевого бизнеса, а занятия парусным спортом, например, одновременно служили прекрасной разрядкой и давали возможность крепко подружиться.

Обычно выбираются загородные пансионаты и кемпинги, позволяющие разместить от десяти до пятидесяти человек в течение трех – шести дней. К составлению рабочей программы привлекаются сотрудники фирмы и приглашенные консультанты. Главное внимание уделяется откровенным дискуссиям о деятельности данной организации, ее проблемах и перспективах, которые направлены на выявление всего спектра мнений участников. Обстановка способствует тесным контактам, укрепляющим взаимопонимание. Совместные занятия и отдых дают возможность поверить в товарища, положиться на него.

Правда, такая учеба на лоне природы приносит ожидаемые результаты реже, чем хотелось бы. Вероятно, руководство возлагает слишком большие надежды на эти три дня под одной крышей либо в программе имеются упущения делового или организационного плана. Однако тенденция к совершенствованию этой формы работы видна ясно.