Карибский кризис. Как не случилась ядерная война

Д. Централизованная координация и контроль. Действие требует децентрализации ответственности и власти. Но проблемы выходят за рамки компетенции ряда организаций. Так что необходимость децентрализации приходит в прямое столкновение с требованиями координации. (Непрекращающиеся требования реорганизации государственного аппарата в значительной мере объясняются наличием сторонников противоположных установок дилеммы: или децентрализации власти для проведения своевременных ответственных действий, или централизованный контроль для проведения скоординированных действий). Необходимость координации и важность внешней политики для благополучия государства гарантируют участие государственных лидеров в решении вопросов, связанных с методикой деятельности организаций, между которыми поделены проблемы и полномочия. Вмешательство государственных лидеров может нарушить предрасположения и установленные порядки организации. Однако централизованное руководство и постоянный контроль за деятельностью организаций невозможны.

Отношения между организациями, а также между организациями и государственными лидерами решающим образом зависят от ряда структурных переменных, включая: 1) характер работы; 2) мероприятия и информацию, доступные для государственных лидеров; 3) систему поощрения и наказания членов организаций; 4) порядок выделения людских и материальных ресурсов. Например, в той мере, в какой поощрение и наказание членов организации осуществляются вышестоящими властями, эти власти могут вести какой-то контроль, устанавливая критерии оценки результатов работы организации. Эти критерии становятся ограниченными рисками, в которых протекает деятельность организации. Однако ограничения – грубое средство контроля.

Е. Решения государственных лидеров. Устойчивость организаций не исключает сдвигов в поведении государства. Ведь государственные лидеры возглавляют конгломерат организаций. Многие важные проблемы государственной деятельности требуют, чтобы эти лидеры решали, какие организации должны действовать, какие программы и где будут выполняться. Таким образом, устойчивость узковедомственного подхода и стандартные методы деятельности отдельных организаций сочетаются с некоторыми важными сдвигами в поведении государств. Масштабы этих сдвигов определяются существующими организационными программами.

III. Главное умозаключение

Если государство сегодня совершает действия определенного типа, значит, образующие его организации еще вчера должны были совершать действия (или установить порядок их совершения), лишь немногим отличающиеся от теперешних. В любой момент государство состоит из установленного конгломерата организаций, каждой из которых присущи свои цели, программы и репертуар. Характер действий государства в любом случае обусловливается этой рутиной и тем, какую из существующих программ выбирают – на основе информации и оценок, полученных обычным порядком, – государственные лидеры. Лучшее объяснение поведения организации в момент t – это t-1, а прогноз t+1 – это t. Объясняющая сила модели II состоит в выявлении установившихся в организациях практики и репертуара, одним из результатов которого стало непонятное событие.

IV. Общие суждения

Выше уже был сформулирован ряд общих суждений. Для наглядной иллюстрации того, к какого типа суждениям прибегали исследователи, пользуясь моделью II, в настоящем разделе статьи некоторые суждения формулируются более точно.

А. Действия организаций. Деятельность в соответствии со стандартными методами и программами не представляет собой дальновидного и гибкого приспособления к «данной проблеме» (как ее представляет себе исследователь). Детали и нюансы деятельности организации определяются преимущественно установившейся в ней практикой, а не решениями государственных лидеров.

1. Стандартные методы деятельности становятся рутинными в стандартных условиях. Наличие рутины позволяет множеству рядовых людей изо дня в день заниматься множеством дел без особых раздумий, подчиняясь элементарным стимулам. Но эта возможность правильно действовать в отрегулированном порядке приобретается ценой стандартизации. Когда стандартные методы приемлемы, то средний результат деятельности, т. е. результат, полученный на основе анализа ряда дел, лучше, чем если бы к каждому случаю подходили индивидуально (при данном уровне способностей, сроках, ограничениях и ресурсах). Однако некоторые вопросы, особенно необычные, не подпадающие под стандартные характеристики, часто решаются медленно или не так, как следует.

2. Программа, т. е. комплексное действие, выбранное из небольшого перечня программ репертуара, редко составляется для конкретных условий ее осуществления. Скорее всего, такая программа просто наиболее подходящая (в лучшем случае) из программ ранее разработанного репертуара.

3. Репертуары разрабатываются организациями, имеющими узкие интересы, поэтому для создания стандартных сценариев, определяемых этими же организациями, готовые программы часто оказываются непригодными для действий в конкретных условиях.

Б. Ограниченная гибкость и незначительные изменения. Основные линии действий организаций прямые: поведение в данный момент (лишь незначительно отличается от поведения t-1. Бесхитростные прогнозы оказываются наилучшими. Поведение в момент t+1 будет лишь незначительно отличаться от поведения в данный момент.

1. Бюджеты организаций меняются незначительно как в смысле общей суммы ассигнований, так и в смысле распределения средств внутри организации. Хотя организации могли бы распределять средства каждый год, заново нарезая пирог (в связи с изменениями задач или обстановки), практически они берут за основу прошлогодний бюджет, внося незначительные изменения. Поэтому следует избегать прогнозов, предполагающих большие изменения на протяжении одного года в распределении бюджетных ассигнований между организациями или между подразделениями одной организации.

2. Вложив средства в какое-то дело, организация не бросит его в момент, когда издержки «решения» превышают выгоду. Заинтересованность организации в принятом проекте заставляет ее смотреть на дело гораздо шире, пренебрегая убытками.

В. Исполнительные возможности. Для выработки приемлемых объяснений, анализа и прогноза надо учитывать исполнительские возможности как один из основных факторов. Существует значительный разрыв между тем, что решают лидеры (или могли бы решить при разумном подходе), и тем, что организации осуществляют на практике.

1. Организации – грубый инструмент. Маловероятен успех проектов, требующих в высокой степени точных и скоординированных действий ряда организаций.

2. Проекты, требующие, чтобы существующие подразделения организации отходили от привычных функций и решали не программировавшиеся ранее задачи, редко оказываются претворенными в жизнь в запланированном виде.

3. Государственные лидеры могут ожидать, что каждая организация будет выполнять свою «часть» работы в той мере, в какой она знает, как это делать.

4. Государственные деятели могут ожидать от каждой организации неполной и искаженной информации, касающейся ее части проблемы.

5. В тех случаях, когда выделенная часть проблемы противоречит целям организации, она будет противодействовать осуществлению этой части проблемы.