Впереди перемен: Как успешно провести организационные преобразования

Большинство ваших сослуживцев-ровесников обладают похожим опытом. Они подверглись в свое время отбору на культурную совместимость. На усвоение корпоративных норм и ценностей им потребовались сотни и тысячи часов, в течение которых люди на собственном опыте учились этому и закрепляли полученные навыки. Теперь они сами обучают организационной культуре молодых.

Могущество организационной культуры основано на трех важнейших факторах.

1. Отбор сотрудников, которым без особого труда удается усвоить нормы поведения, производится по критериям корпоративной культуры.

2. Культура влияет на человека, ставшего членом коллектива, через поведение сотен окружающих его людей.

3. Воздействие культуры на человека происходит в значительной степени незаметно для окружающих, поэтому анализ, а тем более вмешательство в этот процесс трудноосуществимы.

Консультанты, продавцы промышленной продукции и все те, кто регулярно и близко контактирует с компаниями, не входя в их штат, хорошо знают о сильнейшем воздействии культуры на подсознание человека; любопытно, что он может не замечать определенных уникальных черт и странностей культурных традиций. Например, я прекрасно помню, как лет 20 назад, войдя в офис крупной издательской фирмы, увидел, что восемь из одиннадцати руководителей-мужчин ростом не превышали 5 футов 8 дюймов (1 м 72 см). При этом основатель фирмы имел рост 5 футов 6 дюймов (1 м 68 см). Когда я в разговоре между делом отметил этот факт, присутствующие посмотрели на меня как на инопланетянина. Другой пример: посещая одну крупную компанию, которая в течение сотни с лишним лет производила взрывчатые вещества и где соблюдение строжайших мер безопасности стало навязчивой идеей, я обнаружил, что практически все менеджеры вне зависимости от возраста, поднимаясь или спускаясь по лестнице, цеплялись за перила, словно девяностолетние старцы.

Корпоративная культура достаточно сильна, чтобы воздействовать даже таким странным образом, поэтому новые навыки и приемы работы, пришедшие вместе с программой повышения эффективности, реструктуризацией или приобретением другой фирмы, должны быть прочно встроены в эту культуру. Если добиться этого не удастся, то нововведения окажутся крайне недолговечными и начнут постепенно исчезать со сцены.

Нововведения, прививаемые на почву устоявшейся корпоративной культуры

Во многих фирмах, где ведутся коренные преобразования, принципы традиционной культуры оказываются несовместимыми с новым видением, хотя отдельные нормы поведения могут оказаться вполне подходящими. В этом случае установление новых отношений в компании сродни работе садовника, прививающего новые побеги к старому дереву и обрезающего старые ветви.

Одна компания – ведущий производитель промышленного оборудования – всегда ставила во главу своей корпоративной культуры девиз «Покупатель для нас – на первом месте!». В первые годы существования фирмы ее основатель лично занимался установлением порядков, обеспечивающих решение этой задачи, а все остальные брали с него пример. К середине XX века, когда учредитель фирмы уже покоился в могиле, ведущие менеджеры фирмы, вот уже сотню лет следовавшей девизу заботы о клиентах, решили составить письменное руководство, основанное на устной традиции, для облегчения социализации постоянно обновляющегося штата сотрудников. К 1980 году появились шесть томов объемистых инструкций толщиной около 8 см каждый. С этого момента заглядывать в книгу стало твердым правилом и культурной нормой в компании.

В 1983 году новый генеральный директор приступил к преобразованиям в компании, которые оказались успешными. К 1988 году прежний сборник инструкций был изъят из употребления и заменен меньшим числом правил и рекомендаций по обслуживанию клиентов, сохранивших к 1980-м годам наибольшую актуальность. Но директор понимал, что прежние инструкции, несмотря на их отсутствие в книге, сохраняют свою силу в корпоративной культуре фирмы. Поэтому он поступил так. Перед тем как выступить с докладом на ежегодном совещании администрации, он попросил троих сотрудников принести сборники прежних инструкций и сложить их на стол рядом с трибуной для докладов. Смысл его речи сводился примерно к следующему:

Эти книги исправно служили нам многие годы. В них систематизированы мудрость и опыт, накопленные за десятилетия, благодаря чему они стали доступны каждому. Не сомневаюсь, что многие тысячи наших потребителей получили неоценимую пользу от этих рекомендаций.

За несколько прошедших десятилетий в нашей отрасли произошли некоторые важные изменения. Если раньше у нас было только два основных конкурента, то теперь их шесть. Если прежде на разработку и выпуск на рынок нового поколения продуктов требовалось два десятилетия, то сейчас это время сократилось до пяти лет. Если некогда покупатели бывали полностью удовлетворены, получая нашу продукцию в течение сорока восьми часов после оформления заказа, то теперь они ждут от нас купленный товар в пределах восьмичасовой рабочей смены.

В изменившейся обстановке наш сборник указаний, удивительно полезных для своего времени, стал устаревать, и польза от него потребителям уменьшилась. Многотомное руководство уже не помогало нам поспевать за изменившимися условиями. Оно замедляло наше продвижение. Первые признаки этого появились в конце 1970-х годов. Хотя мы прилагали все усилия, чтобы быть на уровне, наши клиенты не ощущали этого, что стало отражаться на финансовых показателях фирмы.

В 1983 году мы решили, что пора что-то предпринять – не только из-за очевидного ухудшения экономических результатов, но в гораздо большей степени вследствие явной неспособности фирмы достичь главной цели, к которой мы так стремимся сейчас и которую нам прекрасно удавалось достигать в прежние времена: первоклассно удовлетворять потребности клиентов. Тогда мы заново оценили изменившиеся потребности наших покупателей и за три последних года внесли изменения в производственные процессы, призванные обеспечить эти потребности. И в ходе преобразований нам уже не понадобилась помощь этих старых друзей (указывает на руководства).

Я думаю, временами все бывали озабочены тем, насколько верным курсом мы идем. К счастью, свидетельств нашей правоты теперь вполне достаточно.

Далее докладчик подробно остановился на деятельности служб, ответственных за выполнение заказов потребителей. С цифрами в руках он показал, как возросла за это время удовлетворенность клиентов, и объяснил, благодаря работе каких именно служб это произошло.

Итак, я полагаю, что в настоящее время мы достойны нашего славного прошлого, несмотря на сложную конкурентную обстановку. Я занял ваше время для сегодняшнего рассказа обо всех обстоятельствах дела по ряду причин. Я знаю, что среди собравшихся в этой комнате найдутся люди, пришедшие в компанию за два последних года, которые не питают ни малейшего почтения к этим сборникам, считая их воплощением бюрократизма. Мне хотелось бы напомнить им, что данные руководства исправно служили компании многие годы. Я также знаю, что здесь присутствуют сотрудники, которым горько сознавать, что старые тома больше не понадобятся. Возможно, они не согласятся с этим фактом – ибо наши достижения слишком очевидны, – но в глубине души именно это они и чувствуют. Я хочу, чтобы они присоединились ко мне сегодня, и тогда мы вместе по-доброму попрощаемся с этим историческим документом. Мы как бы присутствуем на похоронах старого друга, прожившего праведную жизнь. И наш долг – сказать ему спасибо за то, что он дал нам, после чего можно приступать к новым делам.

Вся речь целиком заняла около тридцати минут. Тон ее напоминал панегирик. Докладчик стремился «похоронить с почестями» старые приемы работы, но был уверен в том, что возможность заменить их сильно зависит от базовых ценностей коллектива. Рассуждая логически, мы испытываем беспокойство по поводу необходимости такой замены. Будь люди бесстрастными компьютерами, речь директора оказалась бы ненужной. Но человек наделен чувствами, и сильно рискует тот руководитель, который проигнорирует этот факт.

На основании всех имеющихся у меня данных я не сомневаюсь, что и речь, и принятые на ее основе меры оказали как раз желаемое действие. Удалось поломать почти доведенную до автоматизма, столь распространенную среди сотрудников со стажем привычку по всякому поводу обращаться к устаревшему многотомному справочнику. Теперь люди стали следовать более разумным правилам. Это немалое достижение.

В ближайшие два-три десятилетия, как мне представляется, руководителям придется значительно чаще заниматься такими небольшими изменениями в организационной культуре. Растущая глобализация приведет к необходимости решать один и тот же вопрос по-разному в зависимости от конкретных условий. Новая дочерняя компания в Корее (или России) совершенно не обязана проводить ту же политику по отношению к потребителям или издержкам производства, какая предусмотрена стратегической концепцией материнской компании. Дело не в том, что зарубежный филиал перестанет заботиться о клиентах или максимально сократит издержки, и решение заключается не в том, чтобы в Сеуле воссоздать стиль работы, принятый в Нью-Йорке. Суть проблемы в том, чтобы, используя в качестве основы сложившуюся национальную культуру, встроить в нее важнейшие для данной компании ценности.

Я не считаю, что достаточно много компаний преуспели в решении этой задачи. Гораздо чаще они игнорируют местные нормы поведения и ценности или становятся «культурными империалистами», стремясь навязать зарубежным филиалам детально регламентированную практику центра. В условиях глобальной экономики большинство компаний вплотную столкнется с необходимостью решать эту задачу.

При каких условиях новая деловая практика сможет вытеснить устоявшуюся корпоративную культуру

Даже если новые приемы ведения дел не противоречат традиционной культуре организации, их укоренение представляет достаточно трудную задачу. Когда же между ними имеется противоречие, задача усложняется многократно.

Рассмотрим фирму, основанную в 1928 году. Решающим событием, повлиявшим на формирование ее культурного облика, оказалась Великая депрессия. Ее следствием стали крайне консервативные нормы поведения и ценности, пропитавшие своим духом всю компанию. В конце 1980-х годов эта организация испытала серьезные трудности и вновь сформированная команда из топ-менеджеров, составив программу фундаментальных изменений, приступила к ее выполнению. При этом возникло вопиющее противоречие между предлагаемыми нововведениями, основанными на рискованных операциях, и культурной традицией фирмы. Даже после того, как руководство гарантировало свою поддержку новым методам, об эффективности которых свидетельствовали накапливающиеся факты, люди продолжали упорно вести себя по-старому, особенно в одном из отделов компании.