Впереди перемен: Как успешно провести организационные преобразования

Представьте себе, что вы пришли в офис и вам не понравилось, как расставлены предметы интерьера. Тогда вы берете кресло и сдвигаете его влево; пару книг вы перекладываете на комод; вооружившись молотком, перевешиваете картину. На все это может уйти не более получаса, поскольку задача довольно проста. В самом деле, провести изменения в любой системе, состоящей из независимых элементов («рыхлой» системе), обычно несложно.

Теперь представьте себе, что вы попали в другое помещение, где все предметы соединены канатами, резиновыми лентами и стальными тросами. Прежде всего, чтобы не запутаться, вы внимательно смотрите себе под ноги. С трудом добравшись до кресла, при попытке пододвинуть его вы обнаруживаете, что этот довольно легкий предмет интерьера продолжает стоять на месте. Дернув посильнее, вы сдвигаете кресло на несколько сантиметров, при этом выясняется, что с полки упала стопка книг, а диван куда-то съехал. Осторожно вы добираетесь до дивана и пытаетесь водворить его на место, что оказывается поразительно тяжело сделать. Промучившись полчаса, вы наконец устанавливаете диван, но видите, что лампа свалилась с конторки и повисла на проводе.

Организации становятся все более похожи на такое странное помещение. Лишь некоторые детали структуры изменить легко, поскольку большинство из них связаны с другими. Вы обращаетесь к Мэри и просите ее сделать что-то не так, как раньше. Ничего не меняется. Вы просите снова. Кое-что делается, но ничтожно мало. Вы не уступаете и продолжаете требовать. Опять в ответ некоторое шевеление, а результат совершенно недостаточен. Вы приходите в бешенство и ругаете Мэри почем зря. Однако главная проблема заключается в том, что (почти как в примере с креслом и диваном) самые различные факторы препятствуют тому, чтобы действия Мэри менялись. Разница лишь в том, что роль канатов, тросов и резиновых лент выполняют менеджеры, организационные структуры, системы оценки работы, личные привычки, традиции организационной культуры, взаимоотношения с сослуживцами и (самое важное!) непрерывный поток требований, выдвигаемый различными структурами: группой, где работает Мэри, тем или иным отделом, людьми, от которых зависит ее работа.

В таких условиях становится необычайно трудно уговорить Мэри действовать по-новому. А убедить тысячу таких, как Мэри, работников попытаться изменить подход к работе – поистине исполинская задача.

Особенности изменений в системах с сильными взаимосвязями

Участвуя в удачных изменениях, мы чаще всего имеем дело с ситуациями, напоминающими перестановку мебели в обычном офисе, описанную в первом примере. Если стул стоит не там, мы без труда вернем его на место. Лишь немногие из нас, набираясь профессионального опыта, смогли научиться проводить преобразования в системах, пронизанных взаимосвязями. Отсутствие опыта, разумеется, не облегчает эту сложную задачу.

Вследствие неопытности мы зачастую не в состоянии как следует осознать принципиальный факт: причина необычайной трудности изменений в структурах с сильными взаимосвязями состоит в необходимости вносить изменения практически во все ее элементы (рис. 9.1). Здесь едва ли не каждая составная часть связана с другими, поэтому менять ее обособленно не получается. Для изменения какого-нибудь одного элемента вам придется изменять десятки, сотни и тысячи других. Задача эта тяжела, требует времени и обычно не под силу небольшой группе активистов.

Даже в относительно несложной ситуации с предметами, физически не связанными друг с другом, перестановку сделать не так просто. Мешает функциональная взаимосвязанность этих предметов. Их следует расположить в определенном порядке. Допустим, мы задались целью сделать такие перестановки в десятке подобных офисов, чтобы создать дополнительный комфорт посетителям. Для удобства чтения лампы следует придвинуть к диванам. Стулья поменяем местами: у конторки поставим тот, что пожестче, а рядом с диваном – помягче. На кофейные столики перед диванами положим информационные материалы – посетители охотно с ними знакомятся. В каждом из десяти типичных офисов один человек может выполнить задачу за один-два часа. Для решения той же задачи в помещениях, где предметы соединены канатами, тросами и резиновыми лентами, потребуется несравнимо больше времени и усилий.

Что же делать в этом случае? Если вы не слишком искушены в подобных ситуациях, вам нужно заняться поисками одного-двух помощников, которых вы могли бы попросить (или распорядиться) помочь, после чего можно приниматься за дело. Однако, потратив безуспешно несколько часов, ваши ассистенты под любыми предлогами постараются исчезнуть. Вскоре разнесется молва о вашей скромной попытке перемен. Возможно, кое-кто из ярых поборников интересов потребителей сам предложит помощь. Но большинство предпочтет быстро отправиться по какому-нибудь «делу», едва завидев вас вдали.

Если подобные ситуации уже возникали, то вам должно быть известно, что для успешного разрешения проблемы требуется сначала накопить силы, что, разумеется, связано с неким торможением изменений. Начните с вопроса самому себе: действительно ли в фирме готовы к изменениям, в особенности к тому, чтобы идти навстречу потребителю? Если вы уверены в этом и независимые источники это подтверждают, то можете смело начинать свои реформы. Если ответ отрицательный, то встает другой вопрос: что я должен делать, чтобы разрушить спокойное существование и укрепить в людях готовность работать ради перемен?

Можно с уверенностью сказать, что, не имея большого опыта в преобразованиях систем с внутренними взаимосвязями, вы весьма скоро лишитесь терпения. «Смешно сказать! – подумаете вы. – Я потеряю многие дни или недели, прежде чем эта толпа поймет, что изменения действительно неотложны. Я не располагаю таким временем». И тогда, призвав пару помощников, вы начнете отдавать им приказы.

Те, кто не раз претворял реформы в жизнь, знают, как реализовать свое нетерпение. В данной ситуации, беспокоясь по поводу скверного обслуживания покупателей, в качестве первого шага эти люди, вероятно, создадут команду реформаторов. Она составит план улучшения обслуживания и приступит к его выполнению. Но даже это не получится, если в коллективе нет настроя на перемены и никто не хочет войти в коалицию. В таком случае опытные агенты изменений начнут, возможно, с уточнения своих представлений о том, как нужно организовать офисное пространство, не забывая внушать людям идею необходимости перемен.

Вероятно, в данном простом случае для работы в вашей команде нужны всего лишь два человека. Втроем (с вами в том числе) вы сможете наметить общие контуры программы и проработать детали стратегии. Вы определите способы пропаганды ваших представлений всем, кому небезразлична сложившаяся ситуация (это могут быть 20, 50 или 100 человек). Ваша команда назовет факторы, мешающие осуществить ваше видение, и после внимательного анализа важнейших, возможно, наметит пути к их устранению. И только после этого, но никак не раньше, вы приступите к детальной разработке плана перестановки мебели, к поиску необходимых помощников и началу разъяснительной кампании среди персонала.

Поскольку данный проект изменений относительно невелик и представляется тривиальным в сравнении с организационными изменениями в крупной компании, на всю работу может понадобиться только несколько недель (если дух благодушия не слишком устойчив). Но тем руководителям, кто уже обладает некоторым опытом управления преобразованиями в сильно взаимосвязанных системах, кого подмывает незамедлительно приступить к работе вместе с парой помощников, чтобы закончить ее за один вечер, несколько недель на осуществление проекта покажутся вечностью.

Приступив к непривычному делу, вы скорее всего займетесь не одним крупным, а несколькими отдельными проектами. Вам придется решать, в какой последовательности их выполнять: прежде чем расставлять стулья, нужно кое-что подготовить. Если вы достаточно сообразительны, то начнете с того, что наметите несколько быстро осуществимых заданий для поднятия боевого духа группы реформаторов. Но в самый разгар работы, даже когда появятся первые достижения, найдутся сомневающиеся в целесообразности этих изменений: «Клиенты могут прекрасно обойтись без лишнего освещения – если им захочется почитать, прочтут и так. И кресло рядом с диваном вполне сойдет. Они могут сами подойти к книжной полке и поискать, что им нужно».

Если вы всерьез задались целью сделать комнаты привлекательными для клиентов, то фронт работ по перепланировке придется обеспечивать всеми доступными способами. Вы разыщете несколько человек, которым уже приходилось успешно заниматься такими вещами, и пригласите их поработать. Кроме того, следует подумать, как, при каких обстоятельствах и в какой форме доходчиво и не скучно рассказать людям о цели изменений.

Если вы не намерены сдаваться, то, по всей вероятности, добавите впоследствии другие проекты, дополняющие общую программу. По мере того как все больше становится известно о внутренних связях организации (этих «тросах» и «канатах»), вы обнаружите, что некоторые из них полезной роли не выполняют и, следовательно, без них можно обойтись. Некоторые связи («канаты» и «ленты») устранить достаточно просто, но иные («стальные тросы») доставят побольше хлопот. Возможно, у вас возникнут свежие мысли о дополнительных удобствах для посетителей. Может быть, приспустить немного шторы, чтобы солнце не било в глаза? Удобнее всего, конечно, не превращать каждую идею в отдельный проект, а просто включать их в текущую работу. Иногда вам может повезти, иногда – нет.

По завершении работ окажется, что проведено больше изменений, чем исходно планировалось. Затраты времени и усилий также превзойдут ожидаемые. Определенно позитивным результатом работы станет полученный опыт, который облегчит вам участие в подобных мероприятиях в будущем. Вы будете проводить их более умело и быстрее разберетесь в том, от каких ненужных связей следует избавляться. И наконец, пребывание клиентов в вашем офисе станет гораздо приятнее.

Организационные преобразования

Проведение изменений в большой организации ненамного отличается от перестановки мебели в деловых помещениях: также необходимо содействие большого числа людей; нет полного представления об объеме работ. Подготовительные этапы требуют фантастических затрат времени и средств. Сами изменения принимают форму нескольких проектов. Когда становится ясным истинный масштаб задач, возникает искушение капитулировать. Если же вы продолжаете следовать намеченным курсом, то до завершения реформ может пройти значительное время.

Можно с уверенностью сказать, что первые улучшения ключевых показателей появятся задолго до середины пути. Хотя желающие выйти из игры найдутся и в это время, руководящая команда при удачных преобразованиях обычно для ускорения нелегкого процесса использует растущее доверие к себе – прямой результат первых достижений – и энергично приступает к новым, более масштабным проектам. Если на ранних этапах предпочтительно не заниматься реструктуризацией из-за внутреннего сопротивления, то теперь наконец к ней можно приступить. Для этого запускают пару современных проектов совершенствования эффективности, хотя задуманы они были еще на заре преобразований. Начинают наконец всеобъемлющую перестройку механизма стратегического планирования. Однако сейчас вы понимаете, что для проведения структурной перестройки, повышения показателей деятельности, реформы стратегического планирования придется изменить программы обучения, информационные системы, увеличить или сократить штаты и ввести новые системы оценки показателей. И скоро десятки элементов взаимозависимой системы станут предметом реформирования.