Впереди перемен: Как успешно провести организационные преобразования

Тогда менеджеры предприняли следующее.

1. Они подробно и аргументированно разъясняли людям, почему повышение производительности непосредственно связано с нововведениями в жизни компании.

2. Они много рассказывали об источниках возникновения традиционной корпоративной культуры, говорили о том хорошем, чем фирма обязана этой культуре, а также о бесперспективности ее дальнейшего сохранения.

3. Сотрудникам в возрасте свыше пятидесяти пяти лет была предложена привлекательная программа досрочного выхода на пенсию, однако с теми, кто разделял цели и задачи новой культуры, проводилась кропотливая работа во избежание их возможного ухода из фирмы.

4. Были тщательно проверены правила приема на работу для предотвращения отбора кандидатов на основе устаревших норм и ценностей.

5. Были внесены изменения в правила продвижения по служебной лестнице: важнейшим условием стало понимание сотрудником задач преобразований.

6. Когда встал вопрос о замещении вакансии генерального директора, все три возможных кандидата прошли проверку на лояльность преобразованиям.

Но даже принятие таких кардинальных мер не смогло существенно облегчить решение сложной задачи избавления от пережитков старых культурных традиций и замены их новыми. Общие ценности и групповые нормы поведения способны к длительному существованию, особенно первые (см. рис. 10.1). Если для сохранения общих ценностей производился тщательный отбор при приеме на работу (в основе которого лежал критерий соответствия этим ценностям), то для изменения культурных норм в фирме может понадобиться изменение самих работников. Если же у них есть новое видение целей, то следует помнить, что их общие ценности сформировались на основе многолетнего предыдущего опыта работы в фирме. Поэтому для осуществления каких бы то ни было перемен порой требуются годы работы в новых условиях.

Вот в чем заключается причина, по которой изменение корпоративной культуры следует осуществлять не в начале преобразований, а в их конце.

Обновление корпоративной культуры происходит в конце процесса перемен

Положения одной из теорий организационной культуры, которые были весьма популярны в течение последних пятнадцати лет, можно кратко сформулировать так: главным препятствием к проведению изменений в корпорации является ее культура. Вследствие этого первым шагом в процессе коренного преобразования фирмы должно стать изменение норм поведения и общих ценностей. Только после начала культурных изменений увеличиваются шансы на успех прочих преобразовательных планов, выполнение которых в этом случае заметно облегчается.

Одно время я сам был сторонником этой модели. Но все виденное мной за последнее десятилетие свидетельствует о ее ошибочности.

Культурные традиции не поддаются манипулированию. Когда для придания культуре нового облика пытаются применять силовые методы, такие попытки никогда не срабатывают, так как корпоративная культура нематериальна. Она станет другой только после изменения привычного порядка действий людей, когда по прошествии определенного времени станут видны преимущества нового стиля поведения, когда обнаружится явная зависимость роста производственных показателей от нововведений. Таким образом, большая часть перемен в корпоративной культуре происходит не на стадии 1, а на стадии 8.

Это не означает, что в начале преобразований совсем не нужно заниматься вопросами культуры. Чем лучше вы сможете понять существующую культуру, тем проще вам будет определить конкретные пути повышения заинтересованности людей в переменах и тем легче вы сможете создать команду руководителей, сформулировать видение целей реформ и многое другое. Следует поработать и над поведением сотрудников. Вторая стадия перестройки, например, предполагает изменение привычного стиля работы реформаторов, которые должны научиться действовать согласованно, как единая команда. Первая стадия, на которой ведется борьба с благодушием и беспечностью, также предполагает определенные изменения в позиции людей. Однако перемены в фундаментальных нормах и ценностях наблюдаются преимущественно на восьмой, последней стадии процесса перестройки или хотя бы в конце каждой его составляющей. Так, если один из этапов изменений в масштабном преобразовательном процессе связан с улучшением работы отдела X, это должно найти отражение в повседневной деятельности данного отдела, или, иными словами, закрепиться в его культуре.

Полезно руководствоваться практическим правилом: когда бы вам ни довелось услышать о крупном проекте реструктуризации, совершенствования эффективности или изменения стратегии, в которых первой стадией является изменение культуры, всегда знайте, что это – достаточное основание для сомнений в правильности выбранного пути.

Обычно перемены в ценностной ориентации и правилах общения сотрудников начинаются в преобразовательном процессе достаточно рано. Затем меняется производственная деятельность, приводя к улучшению качества продукции или услуг и снижению издержек. Но лишь в конце всего процесса изменений большую часть завоеваний удается накрепко внедрить в культуру коллектива.

За последние годы я десятки раз наблюдал, как вице-президенты компаний, ответственные за кадры, получали предписания изменить производственную культуру в фирмах, где либо никаких преобразований не велось, либо никакой связи между культурными и производственными изменениями не существовало, либо проект реформы корпоративной культуры намного опережал производственный. В результате менеджеры по кадрам бесполезно тратили несколько лет на яростные и безнадежные попытки получить какой-нибудь положительный результат. Как правило, сотрудники отделов кадров составляли декларации, перечисляющие внутренние ценности или нормы взаимоотношений в коллективе, которых придерживались сами. Они также проводили собрания для разъяснения своей позиции. Временами составлялись программы обучения новым ценностям и устраивались занятия. Но будучи штатными администраторами, кадровики не имели достаточных полномочий для начала крупных изменений, которые могли бы повлиять на всю организацию. Наконец, ошибочность главного постулата этой идеи – прийти к людям и начать им вдалбливать в головы новую культуру – с самого начала обрекала подобный подход на неудачу.

Некоторые сторонние наблюдатели не принимают всерьез такие попытки, а заодно и тех, кто их предпринимает. Однако при личном контакте становилось ясно, что эти руководители-кадровики, как правило, оказывались людьми умными, преданными делу и трудолюбивыми. И то, что их усилия по реформе корпоративной культуры заканчивались безрезультатно, свидетельствует не столько против них, сколько об исключительной трудности задачи. В таблице 10.1 перечисляются важнейшие особенности процесса укоренения изменений в организационной культуре.

Таблица 10.1. Укоренение изменений в корпоративной культуре

● Наступает в последнюю, а не в первую очередь: большинство перемен в нормах поведения и общих ценностях наступают ближе к концу процесса преобразований

● Зависит от результатов: новые подходы обычно становятся неотъемлемой частью данной культуры только после того, как всем становится ясно, что они эффективны и превосходят старые методы работы

● Требует значительной разъяснительной работы: без устных наставлений и поддержки работники обычно с трудом верят в ценность нововведений

● Может потребовать замены кадров: иногда единственным путем осуществить культурное обновление может стать смена управленческой верхушки

● Отводит решающую роль смене руководства: если в правила служебного продвижения не внесены изменения, отвечающие переменам в производстве и управлении, то прежняя культурная традиция возобладает

Именно по причине огромных трудностей при осуществлении изменений в организационной культуре процесс преобразований должен проходить в восемь стадий, а не в две и не в три. Именно поэтому он так продолжителен и требует участия множества людей в управлении изменениями.

Часть III

Заглядывая в будущее

11

Организации будущего

В обозримом будущем не следует ожидать ослабления темпов перемен в мировом бизнесе. Кроме того, в большинстве отраслей экономики в ближайшие несколько десятилетий ожесточенность борьбы за лидерство должна возрасти. Предприятия повсеместно столкнутся с колоссальными рисками и удивительными возможностями, существенно превосходящими сегодняшний уровень. Причины тому – глобализация экономики с одной стороны и связанные с этим процессом технологические и социальные тенденции – с другой.

Как показывает опыт, организационное устройство компаний, характерное для XX века, не обеспечивает успешной деятельности при быстрых переменах во внешнем окружении. Из-за этих перемен организационная структура, функциональные системы, производственные механизмы и корпоративная культура теперешних компаний скорее препятствуют, чем способствуют прогрессу бизнеса. Если, как предсказывает большинство экспертов, непостоянство в деловом окружении будет нарастать, типичные компании уходящей эпохи окажутся своего рода динозаврами, которым суждено исчезнуть с лица земли.

Так как же будут выглядеть предприятия, которые смогут выжить в наступившем столетии? Предположения относительно будущего всегда рискованны, однако я попытался представить на суд читателя некоторые свои соображения.

Постоянная готовность к переменам

Фундаментальные изменения никогда не будут успешными, пока в компании царит самоуспокоенность. Понимание необходимости и готовность идти на перемены чрезвычайно помогают удачно завершить каждую из стадий процесса преобразований. При сохранении тенденции нарастания темпов внешних перемен фирме – лидеру XXI века придется постоянно держать порох сухим по части готовности к переменам. Для наступившего столетия не подойдет модель, согласно которой продолжительные периоды спокойствия или удовлетворенности положением фирмы будут перемежаться короткими промежутками лихорадочной активности.

Повышенному настрою на перемены совершенно не присущи ни паника, ни смятение, ни страх. Такая боеготовность означает, что от самоуспокоенности удалось практически избавиться, что фирмы находятся в состоянии непрерывного поиска как своих слабых мест, так и благоприятных шансов и правилом стало «не откладывать на завтра то, что можно сделать сегодня».

Поддержание готовности к переменам на должном уровне потребует прежде всего информационных систем для оценки показателей работы, которые бы многократно превосходили все имеющееся сегодня. Уйдет в прошлое традиция предоставления данных бухгалтерского учета ограниченному кругу людей раз в месяц или раз в квартал. Расширится объем информации, востребованный значительно более широким кругом лиц, причем участятся обращения к этим сведениям. Это будут данные о потребителях, организациях-конкурентах, рабочей силе, поставщиках, акционерах, технологических достижениях и финансовых результатах. Информационные системы, оперирующие этими данными, уже не будут, в отличие от некоторых ныне действующих, выполнять задачу наведения глянца на всю организацию или ее отдел. Потребуется создание таких систем, которые бы смогли честно и без лакировки давать последние сведения, в особенности о финансовых и производственных показателях.