Строить. Неортодоксальное руководство по созданию вещей, которые стоит делать

Дуайт Эшлиман

Velo был очень похож на мой доклад на конференции General Magic: сенсорный экран и клавиатура, более простой интерфейс, явный акцент на бизнес-инструментах.

В следующем году появился Philips Nino, меньший брат Velo.

Velo и Nino получили награды и признание критиков. Они были самыми быстрыми, приятными на ощупь и имели лучшее время автономной работы среди всех Windows CE-устройств того времени. Я могу с уверенностью сказать, что мы создали лучшие инструменты для деловых людей, ориентированных на Windows, в дороге.

Мы развернули целую маркетинговую кампанию, сделали рекламу на телевидении и в печати и ждали, когда к нам придут клиенты.

Рис. 2.0.2

Модель Nino была выпущена в 1998 году. Его размеры составляли 5,5 x 3,3 дюйма, вес - 220 г, а стоимость - 300 долл. Nino был оснащен операционной системой Windows CE и рудиментарным программным обеспечением для голосового управления, и был одним из первых устройств, поддерживающих загрузку аудиокниг с сайта Audible.

Но тогда электроника продавалась в стационарных магазинах и могла относиться только к двум категориям: ТВ/аудиотехника или компьютерная техника. Не было прохода для "новых технологий". С одной стороны здания стояли принтеры, с другой - стереосистемы, и, если повезет, можно было найти КПК.

Поэтому Best Buy поместил Velo в раздел "Калькуляторы".

Компания Circuit City поставила Nino вместе с ноутбуками.

А покупатели не знали, где их искать. Когда они спрашивали об этом у торговых представителей, то получали пустые взгляды.

Никто не знал, как продавать наши продукты. Где их продавать. Кому продавать. Не розничным торговцам. Ни Philips. Наш отдел продаж получал бонусы только за продажу DVD-плееров и телевизоров. Маркетологи думали об электробритвах. Так Вело и Нино оказались за калькулятором TI-89 и ноутбуком Toshiba.

Продажи, по понятным причинам, были не очень высокими, хотя и не ужасными. Но это невероятно расстраивало - мы собрали все нужные детали, кроме одной: реального партнерства в области продаж и розничной торговли. Еще один урок, полученный на собственном опыте.

Поэтому пришло время заняться чем-то другим. Но не настолько, чтобы расторгнуть трудовой договор.

Я перешел в новую команду - Philips Strategy & Ventures Group. Задача заключалась в том, чтобы помочь Philips разработать цифровую стратегию и инвестировать в новые горячие стартапы. И это в то время, когда новые стартапы только появлялись. Я был ребенком в магазине сладостей. Мы инвестировали в TiVo - первый цифровой видеомагнитофон, революционную для того времени технологию, позволявшую приостанавливать и сохранять прямой эфир, и в Audible - первый онлайн-сервис аудиокниг.

Впервые я столкнулся с компанией Audible, когда создавал Nino. Они собирались запустить свое собственное устройство, но не были особенно рады этому. Они не хотели создавать аппаратное обеспечение, но знали, что оно им необходимо для демонстрации рынка контента, которым они хотели стать. Они с радостью продемонстрировали бы это на чужом оборудовании, но никто больше не производил устройств, способных воспроизводить звук. Даже для их крошечных одноканальных монофонических файлов со словами.

Таким образом, Nino стал одним из первых устройств в мире, принявших Audible. Он взлетел. Людям понравилось.

И если мы можем воспроизводить аудиокниги, то почему бы не воспроизводить музыку? Нам просто понадобится большая память. Стерео. Лучшее качество вывода звука.

Я провел много времени, размышляя над этим, играя с технологиями. В 1999 году я разослал приглашение на вечеринку по случаю своего тридцатилетия - это был записанный мною на заказ компакт-диск с полной аудиозаписью из Красной книги, а также MP3-файлами - "Gimme Some Lovin'", "Instant Karma", "Private Idaho". И это при том, что в то время почти ни у кого не было MP3-плеера.

Но я увидел потенциал для нового типа устройств, предназначенных исключительно для работы с аудио.

Однажды я три часа разговаривал об этом с генеральным директором компании RealNetworks - невероятно популярной в то время технологии, первой создавшей потоковое аудио и видео в Интернете. Я договорился о встрече между руководителями наших компаний, чтобы установить программное обеспечение RealNetworks на оборудование Philips. Но генеральный директор Philips опоздал. Очень сильно опоздал.

К тому времени, когда он появился, у меня уже была новая работа.

Я пришел в RealNetworks, чтобы создать новый вид музыкального плеера. Они сказали мне, что я могу создать команду в Силиконовой долине и использовать их технологии для формирования нового видения. Их рекрутер был очень убедителен и, по правде говоря, это лучшее, что я нашел в Real. Когда я познакомился с разными руководителями команд, то понял, что некоторые из них до смешного политизированы. Я имею в виду буквально следующее: один из них сейчас находится в Сенате. Они пытались заставить меня подписать длительные соглашения об отказе от конкуренции. А в первый же день они отказались от своего обещания и сказали, что мне придется переехать в Сиэтл. Я вошел в свой новый, крошечный, скрытый от посторонних глаз офис, обогнул гигантский конструктивный столб, стоящий посреди него, и через две недели подал заявление об уходе.

Это было нелегко. Выбор остаться или уйти, получить зарплату или сохранить рассудок, остаться в большой компании или перепрыгнуть на корабль собственного предприятия - он труден для всех.

Как и призрак управления. Как управлять командой, если ты никогда раньше ею не управлял? Как принимать решения, когда все расходятся во мнениях? Как организовать процесс продвижения к единой цели? Как понять, в правильном ли направлении вы движетесь? Или лучше бросить?

Чем раньше вы поймете, что такие вопросы существуют, тем лучше. Каждый человек, поднимающийся по карьерной лестнице, в какой-то момент сталкивается с ними.

И я буду честен: когда вы столкнетесь с ними в первый раз, вы, скорее всего, облажаетесь. Все так делают. Это нормально. Вы будете учиться, расти и становиться лучше. Но чтобы сделать этот первый большой прыжок в лидерство менее пугающим, я написал несколько вещей, которые могут помочь.

Глава 2.1 Простое управление

Если вы думаете о том, чтобы стать менеджером, вам следует знать шесть вещей:

1. Для достижения успеха не обязательно быть менеджером. Многие считают, что единственный путь к большим деньгам и статусу - это управление командой. Однако существуют альтернативы, которые позволят вам получать такую же зарплату, иметь такое же влияние и, возможно, быть более счастливым в целом. Конечно, если Вы хотите стать менеджером, потому что считаете, что Вам это понравится, то, безусловно, делайте это. Но даже в этом случае помните, что вы не обязаны быть менеджером вечно. Я видел множество людей, которые возвращались к индивидуальному вкладу, а затем на следующей работе снова становились менеджерами.

2. Помните, что, став руководителем, вы перестанете заниматься тем, что изначально делало вас успешным. Вы больше не будете делать то, что у Вас получается очень хорошо, а будете копаться в том, как это делают другие, помогая им совершенствоваться. Теперь ваша работа будет заключаться в общении, коммуникации, общении, подборе персонала, найме и увольнении, составлении бюджетов, обзорах, встречах один на один (1:1), встречах со своей командой, другими командами и руководством, представлении своей команды на этих встречах, постановке целей и поддержании людей на должном уровне, разрешении конфликтов, помощи в поиске творческих решений неразрешимых проблем, блокировании и устранении политических ошибок, наставничестве своей команды и постоянном вопросе "Чем я могу вам помочь?".

3. Стать менеджером - это дисциплина. Менеджмент - это приобретенный навык, а не талант. Вы не рождаетесь с ним. Вам придется освоить целый ряд новых коммуникативных навыков, обучаясь на сайтах, в подкастах, книгах, на курсах или с помощью наставников и других опытных менеджеров.

4. Требовательность и ожидание отличной работы - это не микроменеджмент. Ваша работа заключается в том, чтобы убедиться, что команда производит высококачественную работу. Это превращается в микроменеджмент только тогда, когда вы диктуете пошаговый процесс создания работы, а не концентрируетесь на ее результатах.

5. Честность важнее стиля. У каждого есть свой стиль - громкий, тихий, эмоциональный, аналитический, возбужденный, сдержанный. Вы можете быть успешным с любым стилем, если никогда не будете стесняться уважительно говорить команде неудобную, жесткую правду, которую необходимо сказать.

6. Не бойтесь, что ваша команда затмит вас. На самом деле, это ваша цель. Вы должны постоянно обучать кого-то из своей команды выполнять вашу работу. Чем лучше они это делают, тем легче вам продвигаться по карьерной лестнице и даже начинать управлять менеджерами.

* * *

Вы отлично разбираетесь в том, чем занимаетесь. Например, вы прекрасный бухгалтер. И вашей команде нужен руководитель, который глубоко понимает их работу, может помочь им и представить их руководству. Поэтому вы прилагаете все усилия, чтобы получить повышение, и получаете эту работу. Поздравляю - теперь вы возглавляете команду бухгалтеров.

Нет проблем. Вы же бухгалтер, который собирается рассказывать другим бухгалтерам, как им работать, верно? Вы можете это делать. Это будет замечательная команда.

Таким образом, вы проникаете в самую гущу событий, глубоко вникая в работу каждого. И они делают всякие странные вещи - совсем не так, как вы бы сделали это на . И почему это занимает так много времени? Вы получили повышение, поэтому теперь вы просто покажете всем, как делать свою работу правильно. Вы расскажете им - шаг за шагом, деталь за деталью - как добиться успеха.

Все идет не очень хорошо. Команда не чувствует, что вы ей доверяете. А поскольку вы так напряжены, что уделяете внимание каждой детали процесса, никто не знает, над чем ему следует работать и что является наиболее важным. Люди начинают жаловаться вам и на вас. Все выходят из себя.

Чем больше дел идет не так, как хотелось бы, тем чаще приходится делать то, что знаешь. А вы знаете бухгалтерский учет. Поэтому вместо того, чтобы стать лучшим менеджером по учету, вы сосредотачиваетесь на том, чтобы стать лучшим бухгалтером в команде. Вы начинаете брать на себя больше задач, которые ваша команда должна выполнять сама. Вы скрываете свои замечания и проблемы, потому что не хотите еще больше деморализовать людей. Вы сплачиваете команду, крича: "Мы справимся с этим! Я покажу вам, как это делается! Просто смотрите и следуйте за мной!".

И это все, что требуется. Так нормальные, разумные люди превращаются в невыносимых микроменеджеров. Так тормозятся и распадаются проекты из-за отсутствия руководства. Именно в эту яму попадают многие люди, когда их ставят во главе команды. А некоторые так и не могут из нее выбраться.

Потому что, став менеджером, вы перестаете быть бухгалтером. Или конструктор. Или рыбак. Или художником. Или тем, чем вам действительно нравилось заниматься. Мне постоянно приходится напоминать об этом людям: Если вы занимаетесь тем, что вам нравилось на прежней работе, то, скорее всего, вы занимаетесь не тем. Теперь вы руководите командой людей, делающих то, что вы умели делать раньше. Поэтому не менее 85% вашего времени должно уходить на управление. Если это не так, значит, вы делаете это неправильно. Управление - это работа. А управлять трудно.