Аналитика систем деятельности

3. Адекватность внешнего реагирования

Естественно, что адекватность внешнего реагирования зависит от правильного анализа внешних импульсов и реалистичного плана ответной реакции. Но не только. В реагировании крайне важна организованность самого процесса, его соотнесенность с конкретными внешними условиями. При организации действий необходимо учитывать профессиональную специфику и компетентность звена предприятия в том виде внешних мероприятий, который предписывается этому звену.

Схема 2–3. Структура и система

Структура, по понятию, имеет части (элементы) и связи (отношения) между ними (см. сх. 2). При функциональном подходе, каждая из частей (элементов) структуры имеет свою функцию, и, следовательно, между ними есть принципиальные отличия. В наиболее общем виде, эти отличия состоят в следующем: первый элемент структуры ответственен за восприятие внешних воздействий; второй элемент структуры ответственен за внутреннюю работу; третий элемент — за реагирование на внешнее воздействие с опорой на результаты внутренней работы (т. е. на результаты работы второго элемента).

Схемы 4. Становление устойчивой системы и функционирование системы

Более простой вариант двухзвенной структуры очень неустойчив, в связи с неразличенностью одной из обязательных функций. В силу этого, двухзвенную структуру можно считать временно-промежуточным состоянием между однородностью и структурной целостностью (см. сх. 3). "Судьба" двухзвенной структуры — либо усложниться и стать трехзвенной (2), либо "развалиться" (деградировать) (2*).

Руководство предприятия должно контролировать на принципиальном уровне баланс соответствия между внутренним устройством компании (система производства, маркетинга, снабжения и т. п.) и спецификой изменения макро- и микроокружения. При обнаружении значимых несоответствий в обозначенном балансе, руководство должно осуществить более тщательное исследование внешних и внутренних условий и локализацию проблем. (Поскольку любая проблема связана с потерей соответствия формы деятельности изменившимся требованиям, проблематизация означает обнаружение несовершенных узлов в существующей нормативной системе: оргструктуре, стратегии, технологических нормах и пр.). После этого высшее управление должно приступить к процессу совершенствования нормативной системы, направленному на снятие обнаруженных проблем. Если при этом обновленная нормативная система более адекватна "внешним условиям" и качественно отличается от предыдущей, то можно говорить о необходимой предпосылке развития деятельности предприятия. Достаточная предпосылка возникает при включении всех ресурсов предприятия в работу по обновленной форме. Как только предприятие приобретет стабильность в воспроизводстве деятельности по усовершенствованной форме, можно говорить о том, что предприятие вышло на новый виток своего функционирования. Таков единичный цикл развития предприятия.

Принцип распределенности основных видов работ среди функциональных единиц фирмы. Данный принцип гласит о необходимости учета всех основных видов работ предприятия при разработке и анализе оргструктуры. Очевидно, что неучет каких-то видов работ фирмы в явном виде приведет к необходимости в ходе кампании "подзагружать" дополнительными работами работников учтенных направлений. При этом в силу объективной необходимости и неожиданной срочности неучтенные виды задач могут быть поручены работникам, некомпетентным в решении таких задач, что ведет, как правило, к печальным последствиям.

Принцип жесткого определения функций структурных элементов. Оргструктура может быть дееспособной только в случае ясного и четкого определения функциональных обязанностей структурных единиц организации. Размытость, неясность функций подразделений — прямой путь к организационному хаосу на предприятии и противоречиям между этими подразделениями. Необходимость жесткого определения функций относится не только к структурным элементам предприятия (направлениям, отделам, подотделам и т. п.), но и к конкретным должностным единицам.

Принцип оптимальной дифференциации структуры фирмы. При распределении всех требующихся видов работ в компании по функционалу необходимо учитывать две возможные крайности.

Первая крайность: неоправданно низкая степень функциональной структурированности отделов. Например, если группа имеет численность более семи человек в силу большого объема работ, то отсутствие персонально закрепленного круга задач приводит либо к стихии распределения, либо к перегрузке руководителя группы, связанной с необходимостью постановки конкретных задач каждому исполнителю ежедневно. В такой ситуации целесообразно ввести два или более сквозных направления работы этой группы и разбить ее на две или более подгруппы (подотдела), с назначением в каждой подгруппе своего ответственного.

Вторая крайность: чрезмерная степень функциональной структурированности. Такой перегиб ведет к недопустимо "узкому" функционалу работников и возникновению многих "пограничных" (межпозиционных) задач. Это особенно чревато негативными последствиями, если между специалистами недостаточно высок командно-коллективный дух, что в результате приводит к ситуациям переложения ответственности, противоречиям, спорам и т. п. Выход — в разумном "укрупнении" функционала работников, но не настолько, чтобы "впасть" в первую крайность.

Принцип неналожения функций и отсутствия зон безответственности. Из этого принципа следует, что в функциональной структуре предприятия не должно быть:

дублирования функций (типовых задач);

"подвешенных", ни за кем не закрепленных функций (типовых задач).

Этот принцип можно наглядно проиллюстрировать на схеме (см. сх. 5-а, 5-б)

Схема 5. Принцип закрепления единоличной ответственности.

В деятельности кампании очень много типичных мероприятий, в которых требуется соорганизованная работа двух и более специалистов (или двух и более равноправных по оргструктуре подразделений).

Схема 6. Распределение ответственности

Но даже когда в запланированное мероприятие включены две и более одноуровневые рабочие единицы, ответственность за событие в целом должна лежать на одном должностном лице (см. сх. 6а).

Причем это должностное лицо не обязательно выше по служебной иерархии. Это может быть равноправный с соучастниками специалист, назначаемый ответственным за все мероприятие по принципу преобладания в мероприятии его типа работы. Тогда такой специалист может быть ответственным как за часть задач в мероприятии, так и за все мероприятие в целом (см. сх. 6б).

Принцип кооперативности структурных единиц. Этот очень важный принцип должен учитываться при создании и поддержании оргструктуры путем ясного определения позиционных (межфункциональных) отношений между подразделениями фирмы. Другими словами, для слаженного взаимодействия отделов требуется описание правил и норм этих взаимодействий для достижения общих целей фирмы.

Принцип эффективности вертикальных связей в структуре фирмы. Одним из основных критериев эффективности вертикальных связей можно считать длину цепи команд, идущих сверху, и скорости информационных потоков, идущих снизу. Если в вертикальных связях нет должной оперативности реагирования "сверху-вниз" и "снизу-вверх", то это значит, что вертикаль неэффективна.

Принцип эффективности горизонтальных связей в структуре фирмы. Под эффективностью горизонтальных связей мы понимаем возможность решать задачи определенного типа подразделениями одного уровня совместно в рамках своих полномочий, не привлекая вышестоящие инстанции. Естественно, здесь не идет речь о стратегических решениях, которые всегда остаются прерогативой высшего управленческого звена. Мы имеем ввиду задачи ситуационно-оперативные — для низших звеньев оргструктуры и тактические — для средних звеньев фирмы.

Только сохраняя разумный баланс между "управленческой вертикалью" и "исполнительской горизонталью" на разных уровнях, можно добиться желанной гармонии в оппозиционной паре "основательность (решения задач и проблем) — оперативность (решения задач и проблем). Исходя из этого, можно зафиксировать общее требование, интегральное для позиций "вертикаль-горизонталь" — принцип оптимальности соотношения объема горизонтальных и вертикальных связей. Такой оптимизации способствует четкое разделение полномочий и ответственности на три основных уровня в оргструктуре фирмы: стратегический (высшее звено управления); тактический (среднее звено управления) и ситуационно-оперативный (нижнее звено управления).

Изобразим на схеме два возможных перегиба в вертикально-горизонтальном равновесии (см. сх. 7). При "вертикальном перегибе" возникает недопустимо длинная цепь команд сверху и поступления информации снизу. Это влечет за собой крайнюю инертность и нерасторопность системы. В этом варианте, подкрепленном, как правило, директивным стилем управления, легче поддерживать дисциплину, но труднее инициировать творческую активность во всех звеньях.

Схема 7. Горизонтальная и вертикальная перегрузка оргструктуры

При "горизонтальном перегибе" крайне усложняется задача управленческого звена по координации нижестоящих звеньев. При управлении семью и более исполнительскими звеньями в динамичных условиях руководителю просто не хватает времени и физического ресурса для своевременного решения всех задач. Это ведет к спонтанной активности и самостоятельности подразделений, а при их недостаточной самоорганизации во взаимодействии — к организационному хаосу. В этих условиях может возникать разбалансировка во взаимодействии равноправных звеньев структуры, что приводит к противоречиям, конфликтам и т. п.

Принцип равномерности функциональной нагрузки. Данный принцип направлен против тенденции на недозагрузку одних звеньев за счет объективной перегрузки работой других. Такой перекос чреват не только физической переработкой и напряжением работников перегруженных подразделений, но и срывом мероприятий вследствие временного цейтнота.

Принцип "эволюционности" развития оргструктуры. Термин "эволюционность" взят в кавычки не случайно. В данном контексте имеется ввиду квази- (или как бы) эволюционность. Эволюция предполагает естественный ход вещей, т. е. естественную перестройку системы под давлением возникающих во времени факторов. Мы же имеем в виду имитацию естественного роста структуры в мышлении управленца, проектирующего эту структуру. Так, создание новых подразделений может осуществляться при появлении в ходе работы компании новых задач и привлечении под эти задачи нового персонала (см. принцип "базово-сервисных" отношений).

Подведем итог введенным принципам.

Всеобщие принципы оргструктуры

Принцип соответствия внешним условиям

Принцип чувствительности к внешней динамике

Принцип организованности внутренних процессов