Главное правило мышления

Возможно, вы ненавидите ежегодную оценку из-за огромного количества бумажной работы. Или вы ненавидите ее, потому что не хотите никого обижать. Воспринимайте ежегодную оценку не как бесполезные хлопоты, а как возможность сделать всех своих сотрудников лучше. И вообще, если вы оцениваете сильные и слабые стороны членов вашей команды только один раз в год, этого недостаточно.

У команды «Нью Инглэнд Пэтриотс» есть любимая фраза из трех слов, которая расклеена повсюду в их здании: делай свою работу. Если вы руководитель, часть вашей работы — следить за тем, чтобы все остальные хорошо делали свою работу. А это требует постоянного анализа.

Допустим, вы работаете в бухгалтерии и ваш помощник допускает глупые ошибки, которые вам потом приходится выискивать и исправлять, тратя на это свое личное время. В остальном ваш коллега замечательный человек. Приятный в общении. Ладит со всеми в офисе. Вовремя сдает свою работу. Не создает каких-либо других проблем. Разве следует ждать ежегодной оценки, чтобы указать ему на его ошибки? Или надо обдумать, почему они происходят и как их избежать?

Конечно, проблему надо решить сразу же. Представьте, что у тренера Мичиганского университета Мела Таккера есть игрок на краю линии защиты, который почти все свои обязанности выполняет блестяще, но несколько раз за игру теряет бдительность и пропускает квотербека с мячом. Мел не отправит его навсегда на скамейку запасных. Возможно, он вообще не сможет отправить его на скамейку запасных, если некому его заменить. Мел и его тренер по линии защиты проанализируют все игры, когда этому игроку не удавалось сдержать квотербека, и постараются выяснить почему. Возможно, он пытается угадать, кто окажется с мячом — тейлбек или квотербек. Хотя это вовсе не то, чему его учили. Что же делать? Учить его снова и снова, пока не запомнит. Отработать защиту в неоднозначных ситуациях, когда он не знает, будет ли квотербек делать пас или сам понесет мяч. Каждый раз, когда ему кажется, что мяч получит тейлбек, и он теряет бдительность, потому что бежит за этим игроком, останавливать игру и указывать ему на ошибку. Когда он не будет гадать и останется на своей позиции, похвалить его. Делать это, пока вы не будете уверены, что, столкнувшись с подобной ситуацией в игре, он не станет отвлекаться на тейлбека. Он поймет, что поступил правильно, если квотербек не пронесется мимо него с мячом в руках.

В примере с бухгалтерией, о котором мы говорили выше, первый шаг — проинформировать вашего помощника о том, что он допускает ошибки. Если вы эффективный лидер, то вам это покажется очевидным, но многие супервизоры исправляют ошибки, не сообщая о них своим подчиненным. Это, конечно, ничего не решает. Разговор будет не очень приятным, но, если вы стремитесь помочь своему сотруднику, вместо того чтобы укорять его, будет проще. После того как вы укажете на ошибки, нужно копнуть глубже и выяснить, почему это происходит. Что-то отвлекает вашего помощника от работы? У него трудности дома и он не может думать ни о чем другом? Или, возможно, коллеги рядом с ним сильно шумят и ему тяжело сосредоточиться? В последнем случае скажите его коллегам в офисе, чтобы угомонились. Также можно предложить вашему помощнику включить Моцарта на телефоне и надеть наушники. Или переехать в более уединенное рабочее место, если такое имеется. Или, возможно, ваша компания не требует, чтобы все сотрудники работали в офисе. Если это не влияет на продуктивность, разрешите своему помощнику работать дома несколько дней в неделю.

Хорошие тренеры и хорошие боссы должны быть своего рода судебными бухгалтерами. Они ищут главную причину проблемы, а затем вносят в систему коррективы, чтобы добиться нужного результата. Это проще сделать, если проблема заключается в ошибке или недопонимании той или иной концепции. Если же проблема поведенческая, то ситуация усложняется.

Тренеры тратят почти все свое время на относительно небольшой процент игроков. Большинство игроков готовы вкалывать до седьмого пота и выполнять все инструкции, чтобы играть лучше. Но несколько игроков — зачастую самые талантливые в команде — требуют львиной доли тренерского внимания. Допустим, игрок настолько хорош, что презирает своих товарищей, которые и в подметки ему не годятся. Или он считает, что не должен тренироваться столько, сколько остальные, раз он и так превосходит всех своих соперников. Или, возможно, игрок просто находится в тяжелом психологическом состоянии и не хочет слушать тренера.

Поведенческие проблемы также будут самым тяжелым испытанием для вас как для менеджера, а особенно родителя. Возможно, ваш ребенок даже перестанет с вами общаться в какой-то момент. Или ваш сотрудник. В обоих случаях решение одно — постараться понять человека настолько хорошо, чтобы найти способ достучаться до него.

Очень неприятно, когда кто-то не выполняет простейших инструкций. Так и хочется орать, пока он не скажет наконец: «Хорошо, я сделаю это». Но обычно этот метод не работает. Лучшие тренеры скажут вам, что самое сложное в их работе — сформулировать свою идею так, чтобы ее понял каждый игрок.

Для этого нужно знать, что мотивирует человека. Он любит угождать? В таком случае достаточно высказать свое недовольство, чтобы достучаться до него. Но если он один из тех, о ком я говорил выше, — талантливый человек, который знает себе цену, — то вам придется потрудиться побольше. Если вы добросовестно выполняли свою работу тренера / лидера, то вы наверняка общались с этим человеком и довольно много знаете о его прошлом, о его семье и стремлениях. Это даст вам некое представление о том, что его мотивирует.

Деньги? Тогда объясните, как именно тренировки вместе с командой позволят проявиться его талантам. Как это приведет к повышению и другие компании будут драться за него. Признание? Тогда начните публично хвалить его, когда он выполняет инструкции и делает свою работу хорошо. Когда этого не происходит, воздержитесь от похвалы и объясните причину.

Он хочет, чтобы ему объяснили, зачем это нужно делать? Среди спортсменов, сотрудников и сердитых подростков это довольно частая ситуация. Чаще всего с ней сталкиваются родители, но и дома, и в офисе наступает момент, когда принцип «потому что я так сказал» не только не приносит пользы, но и злит вашего собеседника еще больше. В первой главе я рассказывал вам о профессиональном теннисисте Тейлоре Денте, который расспрашивал своих тренеров обо всех упражнениях, которые они ему предлагали. Он делал это не для того, чтобы довести их до белого каления, хотя именно такое впечатление складывалось со стороны. Он делал это, чтобы понять почему и зачем. Всю свою жизнь он посвятил теннису и считал, что его тренеры обязаны как минимум объяснить, почему они предлагают ему сделать упражнение х вместо упражнения y. Чтобы разрядить множество напряженных ситуаций на работе и дома, достаточно дать своему собеседнику более подробную информацию, и тогда он поймет, почему были приняты конкретные решения и почему были даны конкретные инструкции.

В любой ситуации, с любым человеком вы можете помочь обеим сторонам, если будете руководить процессом так, как это сделал бы хороший тренер. Опирайтесь на факты. Найдите проблему. Правильно сформулируйте следующий шаг. Покажите человеку, что хотите помочь ему стать лучше.

Каждому не помешает хороший тренер. И это касается не только людей, работающих на вас. Вам тоже нужен хороший тренер. А кто лучший тренер для вас? Тот, кто знает вас лучше всех, — вы сами.

Точно так же, как мы не можем уволить собственных детей, мы не можем уволить себя. Так что надо подумать, как себя тренировать. Чтобы вести по-настоящему нейтральный образ жизни, нужно понять, как вы влияете на себя. Вооружитесь истиной. А значит, откажитесь от негативных утверждений — в мыслях и вслух. Опирайтесь на факты, вместо того чтобы принимать решения под влиянием своих чувств.

Неужели вы хотите принимать важные решения, касающиеся ваших сотрудников или детей, когда вас переполняют сильнейшие эмоции и вы не контролируете себя? Конечно же, нет. Поэтому используйте методы, которые мы перечислили в этой главе, применительно к себе. Подумайте, что вас мотивирует, и мотивируйте себя. Когда ошибетесь, не орите на себя. (Особенно на людях.) Говорите с собой так, как говорили бы с коллегой, который допустил ошибку. Проанализируйте факты и придумайте, как исправиться.

Это и делают хорошие тренеры — по отношению к своим командам и к самим себе.