Производство

Значимость сотрудников

Чаще всего сотрудники уходят от начальников, а не из компаний. (Р. Саттон)

Многие западные менеджеры пытались разгадать секрет японского экономического чуда, и вроде бы нашли его в «бережливом производстве», но начав его применять на практике, производительность их только ухудшилась. Совершенно ошибочным является принцип, согласно которому организаторы бизнеса полагаются на мнения исключительно руководителей отделов, а не на работников.

Только сотрудник, который непосредственно работает с оборудованием или клиентами, является источником ценной информации, все остальное является домыслом и интерпретацией. Полагаться на то, что руководители знают о деле больше исполнителей, значит полагаться на свою наивность.

По сути, руководитель – это только транслятор идей отдела, и не более того. Но тем не менее, он доводит до вышестоящих только свое мнение, не учитывая мнение своих не удовлетворенных подчиненных. Работники уходят не из компании, а от плохих руководителей.

Интересно так же и то, как выбирают руководителей, отнюдь не по компетентности или опыту работы, а тех с кем просто удобно разговаривать, с теми, кто никогда не перечит и со всем соглашается. Чтобы стать руководителем вы должны нравиться владельцу, а не клиенту, и такой бизнес изначально не правильно строит структуру производства и обречен на разорение.

Прорывные идеи не могут исходить от руководителя, который всегда во всем соглашается с владельцем, или боится ему говорить о проблемах, которые только нарастают, и вскоре становятся фатальными. Надежда на неизвестное и неожиданное чудо – первый признак зарождения неэффективности в компании.

Понятно, что если в пруду нет рыбы, то сколько не прикармливай – ничего не поймаешь, но лучше найти новый пруд, чем ждать когда в старом наплодятся мальки. Большой потенциал в каждой компании хранится непосредственно в сотрудниках, которые непосредственно работают с оборудованием и клиентами, но как правило их мнение вообще никто не учитывает, и не считает достойным внимания.

Задача руководителя не ублажать словами и надеждами владельца, а полностью раскрыть потенциал каждого сотрудника в своем подчинении, прежде определив его способности в том или ином деле. Необходимо раскрывать их таланты различными способами, меняя их должностями, рабочими обязанностями, начальников и даже их мышление.

Ни в коем случае, не стоит увольнять сотрудников при каждой трудности, а наоборот привлекайте их способности для устранения катаклизмов. Чаще проводите коллективные собрания по решению возникших в компании проблем. По сути, задача руководителя не наказать сотрудника, а заставить его действовать; не сломать его ограничивающую дисциплину, а убедить проявлять более гибкую инициативу и ответственность за свои дела.

А лучшим способом сделать работника генератором идей – это наделить его ответственностью и повысить в должности, но на время. Не меньшим стимулом так же является и сама фигура руководителя, его харизма, которая привлекает сотрудников. Стимулом так же может выступать и удовлетворения от совместной большой и продуктивной работы.

Удачным выбором можно назвать сотрудника, который уже сам хочет делать то, что нужно руководителю, и знает как это сделать лучше. Для этого необходимо лишь правильно и четко формулировать миссию и ценности компании, которые на значительном расстоянии от рабочего места мотивируют людей и сами их находят.

Ведь, по сути, всякая мотивация к работе должна опираться на мотивацию к смыслу жизни, а не к тяжкому труду и мукам. Всегда важнее не то, насколько трудные мы ставим задачи перед сотрудниками, а то с каким чувством к сотруднику мы это делаем.

Сотрудника, прежде всего, мотивируют не слова как таковые, а интонация и тон руководителя. Если руководитель относится к сотруднику, как к расходному материалу, то последний не спешит работать и проявлять инициативу.

Каждый сотрудник желает видеть гарантии либо стабильного карьерного роста в компании, либо роста дохода. Даже если руководитель не может обещать большую зарплату, он должен гарантировать работнику стабильное место в растущей компании, когда являясь десятым из десяти в коллектив, он останется десятым, но уже среди тысячи новых.

Что касается самих сотрудников, то большинство из них делятся на тех, кто стыдится своей работы, и тех, кто ей гордится. Все хотят заниматься золотом и финансами, и никто не хочет мыть полы у всех на виду. Если сотрудник перешагнул этап и больше не готов заниматься постыдной для него работой, то эффективность такого человека падает вдвое, поскольку он теперь упускает из виду половину потенциально успешных идей.

С другой стороны, те, кто еще не потерял интерес к постыдной работе, не могут убедить руководство к принятию своих нестандартных решений, за которые стыдно руководству или самим владельцам перед другими руководителями или владельцами. Постыдное отношение к результатам своего труда, таким образом, характерно не только для мелких сотрудников, но и всего высшего руководства в компании, включая лиц принимающих стратегические решения.

Сотрудники самый важный элемент в производстве, который по потенциалу производительности значительно превосходит оборудование и капитал, поскольку способен создавать и то и другое, более экономичным и новым нестандартным способом. Только работник, работающий с оборудованием, знает как его усовершенствовать, и сделать более технологичным, а не менеджер, который им управляет.

Но западные компании привыкли слушать советы только управляющих, а не самих рабочих. Не заинтересованный в общем деле сотрудник, не склонен беречь оборудование, с которым он работает, поэтому принудительная и не заинтересованная работа приводит к повышенному износу основных фондов.

Именно проблема отчуждение труда становится ключевым фактором в снижении производительности: когда работник не чувствует свою причастность к конечному продукту, у него теряется смысл к качественной работе. В каждом отделе всегда имеется с десяток противоречий между начальником и подчиненными, которые редко выходят за стены этого отдела, в то время как в каждом таком конфликте скрыта возможность увеличения производительности.

Если производительность падает, эффективна будет рокировка кадров, когда начальника отдела переводят в другой отдел, а его заместителю дают карт-бланш на выход из ситуации. И в короткий срок производительность вырастает только потому, что накопленные знания заместителя, не могли пробиться на свет, из-за боязни противоречить своему начальнику, от которого зависит его заработная плата, и положение в компании.

В каждом абсолютно сотруднике, со временем накапливается рассеянное знание высокой производительности, которое нельзя игнорировать, а наоборот необходимо раскрывать. Труд это сделка между работодателем и сотрудником, и если руководитель авансом начнет о них заботится, то им придется возмещать не прошенную заботу повышенной инициативностью и трудолюбием.

Раскрытие талантов каждого сотрудника – главный принцип любой успешной компании. Если решения компании завязаны исключительно на решениях нескольких, а чаще двух-трех человек, то такая компания не способна масштабироваться, в силу невозможности собрать то рассеянное знание, о котором писал Ф.Хаек.

Чем меньше людей в компании принимает решение, тем больше она походит на плановую экономику и соответственно менее эффективна. Только с помощью комбинирования и систематизации многочисленных решений своих сотрудников, можно создать по-настоящему востребованный и качественный продукт. В этом и заключается весь секрет японского экономического чуда.

Наемные сотрудники – это не просто ресурс производства (в чем заблуждался К.Маркс), а главный фактор производительности любой компании. Если производитель позволит раскрыть свои таланты каждому своему сотруднику, оценив бюджет и в полной мере, взяв всю ответственность за любые результаты его деятельности на себя – он неизбежно достигнет успеха.

Внешнюю экономику определяет разделение труда в производстве, внутреннюю экономику разделение рисков в производстве, а корпоративную экономику определяет разделение решений в производстве. По сути, это все, что нужно знать предпринимателю перед тем, как начать свое собственное дело.