Дьявольское казино. Взлёт и падение Lehman Brothers

* * *

Согласно методичному Джону Сесилу, Lehman должен был сделать четыре вещи, если надеялся выжить.

Прежде всего, компании предстояло сократить расходы — по-прежнему оставалось огромное количество жира, включая такие предметы роскоши, как парикмахерская и киоски для чистки обуви на этаже руководства. Lehman выплачивал более половины своих доходов в качестве зарплат и ещё 41% уходило на “расходы, не связанные с персоналом”.

Сокращение расходов было не только “правильным решением”, утверждал Сесил, но и позволило бы выиграть время и капитал для развития других видов бизнеса. Тем не менее, это был неизбежный откат назад. Один человек пошутил:

— Когда молоко достали из холодильника и заменили им молочные сливки, мы поняли, что это плохая замена.

Сесил также постановил, что нужно положить конец кумовству. Членов семьи и друзей больше нельзя было нанимать, если они не заслуживали места. (Стив Лессинг, в частности, был печально известен тем, что принял на работу огромное количество выпускников Университета Фэрфилд, своей альма-матер.)

Новой стратегией подбора персонала в основном руководили Джо Грегори и Петтит, и на работу брались только лучшие. По словам Тома Такера, “лучшие” не означало "элита". Другими словами, гарвардские MBA приветствовались в таких областях, как инвестиционно-банковское дело, где гарвардские MBA, скорее всего, преуспеют. В других областях, таких как продажа облигаций, Lehman искала людей, которые были голодны и могли работать в команде.

Третья задача состояла в том, чтобы быть конкурентоспособным во всех областях рынка капитала по всему миру, начиная с Европы и Азии.

Четвертой и наиболее важной частью стратегии выживания Сесила было изменение корпоративной культуры. “Поступать правильно для компании” и “единая компания” должны были значить больше, чем простые банальности. Каждый должен был проникнуться этим духом, если Lehman хотела стать таким местом, каким его хотели видеть Дик Фулд, Крис Петтит, Джо Грегори, Стив Лессинг и Том Такер.

Сесил считал, что это крайне важно по многим причинам, но главным образом потому, что он знал, что фондовый дом может разориться по прихоти одного трейдера. Единственным способом остановить “эгоистичные” или “глупые” действия трейдера, как он их называл, заключался в том, чтобы заставить других всегда учитывать рентабельность собственного капитала фирмы (ROE), а не только размер своих бонусов, прежде чем действовать. Преследуя эту цель, Сесил ввёл ограниченную фондовую единицу (RSU), как форму оплаты каждому “члену компании”.

Чем выше вы занимали должность, тем больший процент вашего бонуса выплачивался акциями компании. Руководители высшего звена получали 50% своих бонусов акциями, срок действия которых был ограничен на 5 лет. Количество акций, получаемых каждым сотрудником, было увеличено в зависимости от заработной платы, но эта стратегия распространялась даже на уборщиков.

Несмотря на то, что Сесил многое хвалил в культуре “единой компании” Петтита, был один аспект, который не давал ему покоя — и эта проблема не исчезала. Он видел тёмную сторону мантры "держаться вместе" — из-за неё лояльность ценилась выше, чем способности.

Несмотря на это, Сесил был настроен оптимистично. Годы спустя он вспоминал:

— Вряд ли я бы присоединился к Lehman, если бы компания не стала публичной и если бы не видел, что культура может измениться. До этого она была заточена не на прибыльность, а на получение бонусов.