Дьявольское казино. Взлёт и падение Lehman Brothers

* * *

Внутри компании Сесила всё чаще считали властолюбцем. Это утверждение он оспаривает как ревизионистское, но помощники Петтита начали видеть в нём врага — того, кто выбивался из общей картины.

Собственно, разве их можно было назвать похожими? Один доверялся инстинктам (Петтит), другой — интеллекту (Сесил). Интеллектуальный стиль Сесила рассматривался как нечто противоположное подходу Lehman.

— Только голова, без сердца, — так выразился один из руководителей высшего звена.

Другой говорит:

— Мы все ощетинились на Джона Сесила.

Он был типичным перфекционистом, слишком резким для остальных. У него был “мелкий почерк, идеально очерченные линии. Сотрудники были не наёмными работниками, а "членами компании"” — что, по словам Боба Шапиро, который недолгое время занимал должность генерального директора Lehman Brothers до того, как она отделилась от American Express, стало предметом бесконечного количества шуток.

Некоторые брокеры с опаской относились к Сесилу, убеждённые, что он был бы счастлив, если бы Lehman стала прибыльным “бутиковым банком”, в то время как у Петтита были гораздо более грандиозные амбиции:

— У него [Петтита] была одна цель, и она заключалась в том, чтобы обыграть Goldman Sachs. Его и Фулда мечтой было, чтобы Lehman стала лучшим инвестиционным банком на Уолл-стрит.

В 1994 году Сесил нанял нескольких бывших коллег из McKinsey и создал группу, которой было поручено сократить в Lehman расходы, не связанные с персоналом. Команда обнаружила чрезвычайно расточительные привычки и сделала всё возможное, чтобы покончить с ними.

Например, они выяснили, что в 1993 году Lehman потратила 11 млн. долларов на пересадки сотрудников внутри Всемирного финансового центра. Если к стойке присоединялся новый трейдер, необходимо было переоборудовать ему рабочее место. Это создавало эффект домино, приходилось платить профсоюзным работникам огромные сверхурочные, поскольку такие работы производились ночью. Банкиры требовали таких же услуг.

Сесил немедленно запретил кому бы то ни было передвигать столы компании без его разрешения. Он сказал новому сотруднику:

— Почему бы тебе не прокатиться на лифте или не пройти пешком с одной стороны здания на другую?

От этого он не стал популярнее, но сократить расходы удалось. В 1995 году он сократил общие расходы Lehman примерно до 950 млн. долларов с 1,3 млрд. долларов и удерживал их на таком уровне в течение 4 лет. Тем временем чистая прибыль выросла до 71 млн. долларов по сравнению с разочаровывающими 22 млн. долларов годом ранее.

Пока всё это происходило, Фулд и Петтит по-прежнему сидели в соседних кабинетах в торговом зале, а также на административном этаже, но их отношения начали очень постепенно портиться.

— Мне кажется, [изначально] у них были отношения по расчёту, — говорит один трейдер, который был ближе к Петтиту. — Они знали, что нужны друг другу, и оба внесли что-то общее, но становились всё менее терпимыми друг к другу и меньше доверяли друг другу. Я думаю, что трения между ними были скрытыми, и я чувствую, что Крис презирал Дика.

— Крис знал, что Дик, возможно, захочет уволить его и присвоить всю славу себе, — сказал Перри Монкрейфф. — Он сказал ему: "Это прекрасно, но тебе придется мне заплатить”. Петтит составил соглашение, в котором оговаривалось, что, если Фулд уволит его, Петтиту будет выплачено 10 млн. долларов.

Монкрейфф говорит, что Фулд подписал это соглашение без раздумий.