APPLE. Взгляд изнутри: история интриг, ошибок и эгоизма

Ройзен вышла из комнаты, все еще твердя про себя: "Ни за что". Однако в декабре она снова оказалась рядом с Дэйвом Нэйджелом на ежегодной конференции руководителей, созванной Дэвидом Кореи, издателем влиятельного журнала "Р.С. Letters". Встреча состоялась в одном из домиков Скво-Вэлли на берегу озера Тахо, засыпанном глубоким снегом. У камина, в котором весело потрескивали дрова, собрались такие светила, как Филипп Кан, бравый основатель Borland International, и Билл Краузе, бывший исполнительный директор ЗСоm Corparation. "Они целый час измывались над Дэйвом Нэйджелом,— вспоминает Ройзен,— а потом Билл Краузе сказал: "Мы делаем это не потому, что ненавидим Apple. Мы любим Apple. Мы хотим, чтобы вы снова сделали ее крепкой. Нет другой такой компании, которой мы желали бы успеха больше, чем Apple Computer". Внезапно я почувствовала удивительную возможность для возрождения Apple. И наконец, в январе я решилась. Мне не нужна была зарплата. Ведь я занималась этим тринадцать лет — пришла пора рискнуть".

С приходом Хайди Ройзен уже в январе Apple ощутила дуновение свежего ветерка. Конечно, один человек не может спасти тяжелобольную компанию. Тем не менее поддержку со стороны разработчиков нельзя сбросить со счетов, а кандидатуры лучше, чем Хайди Ройзен, для этой должности нельзя было и придумать.

Джил Амелио тоже принес с собой в компанию что-то важное, при этом абсолютно новое, невиданное прежде — готовность слушать и слышать. Высшие руководители Apple всегда проживали в башне из слоновой кости, им не нужны были советы, исходящие извне. Оба бывших исполнительных директора, Скалли и Шпиндлер, крайне редко показывались на регулярных торговых выставках — им и в голову не приходило поинтересоваться, что нового придумали конкуренты, а между тем и Билл Гейтс, и Энди Гроув из Intel не гнушались этих выставок. Скалли и Шпиндлер страдали одним и тем же: "Изобретено не у нас".

Амелио, напротив, готов был слушать, причем любого. Еще работая в National Semiconductor он любил встречаться за чашечкой кофе с работниками фирмы, выбранными наугад, из общего списка. Беседы в основном велись о том, что происходит на производстве. Менеджеров на эти "кофейные встречи", как правило, не звали. Амелио начал прислушивания даже к мнению заказчиков, что их немало удивило. После пяти месяцев пребывания в Apple, в июле 1996 года, он собрал в Купертино четырнадцать членов Североамериканской группы пользователей, весьма влиятельной организации, представляющей интересы 500 тыс. пользователей компьютера Макинтош, для того чтобы выслушать их проблемы и пожелания. "По регламенту он должен был разговаривать с нами только двадцать минут,— вспоминает Дэн Сэйлерс, советник Группы из Далласа, штат Техас.— И вот он вошел в комнату, сбросил пиджак, и оставался с нами три четверги часа. Одним из наших пожеланий к Apple было почаще проводить такие встречи. Амелио ответил, что будет иметь это в виду". Шпиндлер за все время своего правления ни разу не встретился с членами Группы пользователей; Скалли уделял ей внимание.

Вспомним и другой случай. В апреле 1996 года один из постоянных дилеров фирмы Apple из Лос-Анджелеса, Джим Брэдли, обычной почтой отправил Амелио длинное письмо, в котором описывал несколько способов, с помощью которых можно повысить быстродействие программ мультимедиа, чтобы привлечь к ним внимание голливудской индустрии развлечений. Буквально на другой день Амелио отправил Брэдли e-mail следующего содержания: "Какое замечательное письмо! Вы подняли в нем ряд очень важных вопросов, которыми я собираюсь заняться. Возможно, вы не знаете о том, что среди моих патентов есть исследовательская заявка на разработку CCD-камеры (которую я сделал более 20 лет тому назад), так что мне знакомы вопросы, которые вы вполне обоснованно поднимаете. Это и вправду крайне важные вопросы. Благодарю за инициативу". Получив ответ, Брэдли был потрясен до глубины души. "Он сам читает свою почту и придает ей такое значение, что ответил мне сразу же! — восклицал Брэдли.— И не только ответил! Предпринял какие-то шаги!". В сущности, для Амелио это было подвигом. За первые два месяца на новом рабочем месте он получил около тысячи писем приверженцев Apple, что составило примерно двадцать штук в день.

За первые сто дней правления Амелио у сотрудников Apple здорово поднялся боевой дух: новый исполнительный директор рассылал им по электронной почте потоки писем. Эта инициатива получила название "Дотянуться до каждого". В меморандуме "Давайте делать дело", разосланном 10 апреля 1996 года, Амелио изложил свои личные критерии оценки проделанной и предстоящей работы. Вот что было написано в этом письме, предоставленном мне одним из сотрудников Apple:

ЧТО Я НАМЕРЕН ПРЕДПРИНЯТЬ:

•С уважением относиться к истории Apple, ее сотрудникам, ее талантам и ценностям. Я постараюсь возродить легендарный дух компании. Поэтому я ставлю общую задачу — войти в новый век с прибылью.

•Общаться со всеми сотрудниками, чтобы получать информацию из первых рук, внимательно к ней относиться и рассматривать все предложения.

•Ориентироваться на ВАШИ интересы, оценивать свои успехи по вашим оценкам и работать над тем, чтобы Apple снова стала прекрасной компанией — для вас, для заказчиков, для всего мира.

•Принять вину на себя, если дела пойдут плохо, и выразить признательность вам, если все сложится хорошо.

•Сообщать вам, как у фирмы идут дела, делиться новостями о наших успехах, беспристрастно оценивать наши проблемы, открыто информировать вас о каждом шаге, который соберусь предпринять, и помогу вам добиться успеха.

ЧТО НЕОБХОДИМО ДЕЛАТЬ ВАМ:

•Быть миссионерами Apple. Гордиться своей компанией, говорить о ней с достоинством, вернуть ей былую славу, атрибутику, о которой я так много слышал: все эти значки с символикой фирмы, футболки и прочие мелочи.

•Всегда ставить себя на место заказчика, считать пользователя центром всего, что вы делаете; быть в курсе, что нужно нашим заказчикам и в чем они нуждаются.

•Возвести точное выполнение графика в абсолютную ценность, особенно при подготовке важнейших продуктов.

•Быть настоящими партнерами: даже если ваши идеи не нашли применения, полностью поддерживать все рабочие планы и решения компании.

•Опираться на силу прежних успехов Apple. Восстановить все то, что было сделано в прошлом, полагаться на опыт умных людей, сталкивавшихся с теми же проблемами до вас, доверять своему опыту и людям, которых вы выбрали консультантами.

Полагаю, многие из вас смогут продолжить перечень. Хочу ли я, чтобы этот листок красовался рядом с каждым компьютером? Да, хотел бы — но только в том случае, если вы и вправду станете регулярно его перечитывать. Это поможет нам двигаться в нужном направлении.

Недавно кто-то заговорил со мной на тему нашего знаменитого "надкусанного яблока" — символа Apple. Пора стряхнуть нафталин с этой эмблемы, сделав ее значимой для куда большего числа людей — для системщиков, разработчиков, заказчиков, продавцов, партнеров и прессы. Вы понимаете, надеюсь, что все они должны рассматриваться как полноправные составляющие мира Apple.

Следующий меморандум из серии "Дотянуться до каждого" уже зародился в моей голове. Я посвящу его некоторым особенностям нашей будущей стратегии, которые, я уверен, небезынтересно узнать каждому из вас. Проверьте Hot-Links через пару недель и прочитайте третий номер "Дотянуться до каждого".

С уважением, Джил.

Этот меморандум был так хорошо воспринят, что многие работники фирмы Apple и вправду наклеили его на стенку рядом с компьютером. Однако спустя несколько месяцев произошел инцидент, который заставил их перечитать один из разделов меморандума с заметно меньшим энтузиазмом.

На страничке Apple в Интернете появилась традиция оставлять хвалебные (или, наоборот, ироничные) сообщения, призванные поддержать пошатнувшуюся веру заказчиков. Как правило, эти послания были адресованы вымышленным персонажам или абстрактным родственникам. В одном таком письме, начинавшемся словами "Дорогой папочка!", некий важный управленец из Филадельфии по имени Майкл, сообщал следующее: "В нашем арсенале имеется немало вещей, которыми стоит гордиться, и много ошибок, которые необходимо исправить. Очевидно одно: мы все еще живы, и я собираюсь пройти этот путь в месте с Джилом, а не смотреть, чем это закончится, занимаясь чем-нибудь другим". В другом письме, адресованном "Мамочке", сотрудник службы продаж по имени Дэвид, написал: "Теперь у меня есть и факты, и мнения, и надежды. Теперь я борюсь за дело с большим рвением, чем когда-либо. Я внимательно слежу за каждым движением, предпринятым в конкурентной борьбе за Интернет, и имею все основания полагать, что борьба еще только начинается. С нашими потрясающими изделиями и с новым капитаном на борту мы вернем компании Apple утраченное лидерство в компьютерной индустрии. Я отправлюсь домой не раньше, чем эта борьба завершится нашей победой".

Судя по всему, до такого поворота событий было еще далеко.

Вступая в должность, Джил Амелио попросил сто дней для разработки стратегии преобразования компании, но финансовое положение фирмы ухудшалось так быстро, что этого времени попросту не было. К моменту отставки Шпиндлера Apple уже три месяца работала на полном нуле.

"Финансовая проблема была настолько серьезной, что вплоть до июня отбирала все мое рабочее время,— вспоминает Амелио.— У меня была масса планов, до которых просто не доходили руки. Все силы уходили на борьбу с отсутствием денег".

Амелио пришел в Apple, чтобы возродить былую славу компании. В то же время он понимал, что в одиночку не справится с этой задачей. Как и то, что команда руководителей, доставшаяся Амелио в наследство от Майкла Шпиндлера, ему не помощники. Джим Бакли, Джон Флойзанд и Дэйв Нэйджел были расторопными, энергичными управленцами, прекрасно справлявшимися со своей работой. Но все они прослужили компании так долго, что утратили свежесть взгляда. Джил Амелио остро нуждался в ком-то, кого бы он хорошо знал и кому мог бы полностью доверять. Таким человеком был административный директор National Semiconductor Джордж Скалайс.

Когда Амелио на посту исполнительного директора National Semiconductor боролся за снижение производственных издержек, Скалайс столь умело помогал ему, что стал фактически вторым человеком в компании. Шестидесятидвухлетний Скалайс был невозмутимым бизнесменом с инженерным образованием и громадным опытом управления компьютерными компаниями, включая Maxtor Corporation, где он некогда был президентом и исполнительным директором, а также Advanced Micro Devices и Fairchild, которым он помог построить заводы по изготовлению микросхем. Подвижный, крепкий, выносливый мужчина невысокого роста с зачесанными назад волосами, густыми бровями и сдержанными манерами, Скалайс, подобно отлаженной машине, не теряющей времени на посторонние разговоры, работал как заведенный и поспевал везде.

В конце февраля 1996 года Скалайс последовал за Амелио в Apple, приняв созданную специально под него должность административного директора, ответственного за лицензирование и внешние связи компании. Как вскоре уяснил Джим Бакли, Скалайс и здесь занял позицию номер два в руководстве компанией. По сведениям из хорошо осведомленного источника, на одном из собраний Бакли получил от Амелио публичный выговор за то, что согласился на возврат непроданной дилером продукции на сумму 7 млн. дол. без предварительного визирования у Скалайса. И это несмотря на то, что Бакли добился существенного снижения суммы возврата — первоначально дилер хотел вернуть компании продукции на сумму 28 млн. дол.