APPLE. Взгляд изнутри: история интриг, ошибок и эгоизма

Но в вопросах компьютерных технологий Джон Скалли не был авторитетом. Ему не хватало верительных грамот, чтобы приобрести уважение могущественного инженерного сообщества Apple. Поэтому, несмотря на то что Скалли многие годы был исполнительным директором Apple, в действительности он никогда не руководил ею — кораблем управляла разношерстная толпа капитанов. То начинал командовать Жан-Луи Гассе, то неудачливый глава отдела сбыта Аллан Лорен. Оба они отнюдь не были некомпетентными болванами. Уже после ухода из Apple Гассе реабилитировал себя, с нуля запустив новую замечательную компьютерную компанию. Лорен продолжал карьеру, пока не достиг поста одного из высших руководителей American Express — компании, которая вряд ли бы стала терпеть неумеху.

Тем не менее, оказавшись в компании, где свобода не имела границ, а возможности влияния простирались далеко за горизонт, все эти люди попали во власть одних и тех же чар, отбросив деловую рациональность в сторону. Даже Майкл Шпиндлер при всех своих странностях и эксцентричности был стратегом мирового класса, его блестящие теории глобального маркетинга намного опережали свое время. Однако страсть, питаемая Шпиндлером к Apple, в конце концов сгубила его. Он и в самом деле был Дизелем, но только по стилю работы. Плюясь и фыркая, как пожарный шланг, у грифельной доски в своем кабинете, Шпиндлер указывал, куда, по его мнению, должна двигаться Apple, выходя из-под ударов разыгравшегося в отрасли шторма. К сожалению, ему не хватило силы воли, чтобы заставить корабль повернуться вместе с ним.

Лишенная целеустремленного лидера масштаба Билла Гейтса, Apple дрейфовала без руля и ветрил, будучи не в состоянии изменить направление даже тогда, когда набатные колокола вовсю трезвонили о надвигающемся бедствии. Бедствием была сама гигантская компьютерная индустрии, развивающаяся под властью совместной империи Microsoft и Intel, чьи экономические силы медленно, но верно начали выдавливать из Apple Computer жизнь. Как говаривал противоречивый заведующий кадровой политикой компании Кевин Салливен, "Apple напоминала песочный замок, возведенный на пляже. Сколько бы мы ни строили укреплений, если уж начинался прилив, за замок было бесполезно бороться".

Так каковы же уроки и кто виноват? Уроки просты, даже если в свое время они и не были очевидны для руководителей Apple. Можешь быть параноиком, но только не будь высокомерным. Принимай помощь, а не глумись над ней. Ищи долгосрочную цель, а не сиюминутную выгоду. И, что важнее всего, принимай законы индустрии. А не живи так, словно бы их не существует.

За происшедшее с, Apple ответственны все. Львиная доля вины лежит на правлении, долго прятавшем голову в песок и потерявшем всякое представление о том, как сильно в действительности сдала компания. Прежде всего и более всего правление интересовала прибыль. В результате оно так и не смогло взяться за дело и принять необходимые меры — даже когда выяснялось, что исполнительные директора не в состоянии выполнять свою работу.

Джон Скалли при всех своих достоинствах, не последним из которых был недюжинный талант В области маркетинга, серьезно ошибся, ни разу не прислушавшись к советам как своих собственных сотрудников, так и самого Билла Гейтса, и не выдал лицензии на клонирование Макинтоша, прежде чем Apple оказалась в изоляции. Учитывая его мягкость и яростное сопротивление, которое идея лицензирования встретила со стороны таких волевых людей, как Гассе, решение Скалли можно понять, но не оправдать. В конце концов, Скалли занимал пост исполнительного директора и обязан был поступать соответствующим образом. А он, расширив ежегодный оборот компании с 1 млрд. дол. до гигантской цифры — более 10 млрд. дол., поставил Apple на грань катастрофы, отдав огромную власть своему заместителю Майклу Шпиндлеру, который никогда не обладал навыками, необходимыми для управления большой компанией.

Даже без лицензирования Apple могла бы оставаться жизнеспособной еще в течение нескольких лет, если бы Шпиндлер не сровнял компанию с землей из-за своей полной неспособности к управлению бизнесом. Он пустил на самотек все исследовательские проекты компании и палец о палец не ударил, когда производственная дисциплина и качество продукции упали настолько, что компьютеры начали взрываться и гореть. У Шпиндлера был шанс спасти Apple — продать компанию корпорации IBM, пока не поздно. Но и сам он, и соучредитель Apple Майк Марккула столь жадно требовали больших денег и лучших условий, что загубили сделку. Даже с точки зрения только стоимости акций это был огромный промах. В ноябре 1994 года, когда начались переговоры о слиянии двух компаний, цена акций IBM подскочила с 70 до 150 дол., тогда как в середине 1997 года акции Apple упали с 40 до 13 дол. Позже, когда бразды правления перешли в руки Стива Джобса, стоимость акций возросла до 30 дол. и стала колебаться вокруг этой цифры.

Когда к власти пришел Джил Амелио, положение Apple стало и вовсе отчаянным. И тем не менее вся его деятельность свелась к заклейке раны пластырем — раны, для которой требовался по крайней мере жгут, шина и огромный моток бинта. К тому же Амелио лишил Apple, быть может, последнего серьезного шанса осуществить слияние с другой компанией на равных. Если бы не его сопротивление слиянию с Sun, то Apple, вероятно, намного быстрее продвинулась бы в Интернете, чем это удалось ей в одиночку. Ведь трудный путь вперед гораздо легче, когда плечом к плечу с тобой идет сильный партнер.

Летом 1998 года, когда писалась эта книга, Стива Джобса по-прежнему сопровождали приставки "временный, аварийный", хотя к тому моменту он проявил себя как первый компетентный исполнительный директор Apple. По крайней мере, именно Джобс спас Apple от гибели, к которой кратчайшим путем вел компанию Джил Амелио. Если бы Амелио остался у кормила власти, компания, скорее всего, просто обанкротилась бы, поскольку дела ее шли все хуже. Тем не менее за свою руководящую карьеру Джобс не раз проявлял близорукость — вспомните хотя бы его неудачу в NeXT и раскол инженеров Apple на непримиримые фракции десять лет назад. Многие из его удачных шагов очевидны для любого студента-экономиста, изучавшего историю Apple.

"Не думаю, что он делает все это потому, что он гений. Просто у него нет выбора",— отмечает Марк Макджилливрей, промышленный аналитик из Саннивейла, штат Калифорния.

Итак, что же, в конце концов, остается Apple? Джил Амелио говорил когда-то, что у Apple есть два пути: один к процветанию, другой к вымиранию. К тому моменту, когда он встал у руля, компания довольно далеко продвинулась по второму пути, а при нем пошла еще дальше, так что теперь, быть может, уже никто не сумеет изменить курс на противоположный. В начале 1998 года доля компании на рынке персональных компьютеров чуть-чуть выросла — до 4%. Это по-прежнему слишком мало, и трудно представить себе, что разработчики программного обеспечения пожелают тратить силы и средства на поддержку компании.

Отвернулся от Макинтоша и массовый покупатель, о чем говорит ничтожный объем продаж модели Performa два Рождества подряд, после чего эта модель вообще была снята с производства. Apple пришлось отступить в две уцелевшие твердыни — образовательную и настольно-издательскую, но и эти рынки подвергаются сокрушительной атаке со стороны Wintel. Одним словом, на повестке дня стоит вопрос, есть ли у Apple вообще какое-то реальное будущее. О глубине ее падения говорит и то, что судьба компании уже не находится в ее собственных руках, а зависит от рыночных сил, которые она больше не в состоянии контролировать. Для того чтобы сформировались обстоятельства, повлекшие за собой неумолимое скольжение Apple по наклонной плоскости, потребовалось немало времени. Но само падение произошло так же быстро, как растет и набирает скорость снежный ком, скатываясь вниз по склону. Сумеет ли кто-нибудь остановить его? Может быть, Стив Джобс? Но шансы, что ему удастся сделать больше, чем просто замедлить падение, невелики. Возможно, он подарит Apple еще несколько лет жизни, прежде чем она либо будет проглочена более крупной компанией либо окончательно лишится клиентов.