APPLE. Взгляд изнутри: история интриг, ошибок и эгоизма

В то время Скалли чувствовал себя настолько уверенно, что решил опубликовать книгу, излагающую его взгляды на фундаментальные основы бизнеса. В своей 450-страничной автобиографии "Одиссея" Скалли назвал Apple типичной моделью компании "третьей волны" — компании, управление которой в основном опирается на принцип консенсуса, а не на жесткую вертикальную иерархию традиционных компаний "второй волны", таких как PepsiCo. Если в компаниях "второй волны", из среды которых вышел сам Скалли, все менеджеры были одеты в темные, строгие костюмы, решения передавались сверху вниз через многочисленные уровни служебной иерархии, а сотрудники жестко придерживались установленных часов работы, находясь в офисе с 9 до 17, то в компании "третьей волны" знания и интеллект становятся важнее формальной должности. Если уборщице придет в голову отличная мысль, к ней отнесутся со всей серьезностью. Стиль одежды и график работы — личное дело каждого работника, если тот, конечно, успешно справляется со своими обязанностями. Скалли предрекал, что новый коллегиальный стиль жизни компаний "третьей волны" рано или поздно вытеснит прежний корпоративный уклад, и считал свою компанию отважным первопроходцем будущих корпоративных горизонтов. "Я твердо верю, что к началу XXI века именно наша компания наряду с фирмами меньших размеров станет основным источником передовых концепций менеджмента",— разъяснял Скалли читателям журнала "Playboy".

На самом деле, как признают почти все бывшие менеджеры компании, подобная модель утопического корпоративного уклада никогда не была реальностью даже в Apple. В компании практически с первых дней ее существования, как и в любой другой крупной бюрократической структуре, процветали закулисные интриги и стремление к доминированию сильных над более слабыми. С годами ситуация только усугублялась. В то же время, при всей поверхностности своих технических познаний, Скалли оказался, как ни странно, абсолютно точен в некоторых своих прогнозах развития компьютерных технологий. Например, в "Одиссее" он описал некое устройство, назвав его "Навигатор знаний" (Knowledge Navigator), которое в будущем получит всеобщее распространение и позволит каждому человеку свободно перемещаться в океане информации, хранящейся в любом уголке земного шара.

Лучше всего замысел "Навигатора" поясняет выпущенный Apple в 1988 году видеоролик продолжительностью пять минут сорок пять секунд. Зрителям предстает профессор университета, врывающийся в гостиную своего дома и раскрывающий компьютер в виде блокнота, на экране которого появляется оцифрованное изображение дворецкого в галстуке с бабочкой. "Вам поступило три сообщения",— говорит дворецкий приятным, мягким голосом, после чего начинает принимать телефонные звонки и соединять звонящих с профессором. Одна из абонентов, лицо которой появляется на экране компьютера, оказывается коллегой профессора из другого города. Она сообщает профессору важную информацию для его ближайшей лекции по вырубке тропических лесов в Африке и Бразилии. По ходу разговора профессор просит своего электронного дворецкого показать ему несколько подготовленных самим профессором карт, посвященных этой же проблеме, чтобы сравнить их с картами, продемонстрированными собеседницей профессора. По окончании разговора дворецкий вновь появляется на экране и сообщает, что за это время поступил звонок от матери профессора, которая просила напомнить ему про торт ко дню рождения. Ролик завершался эмблемой Apple с девизом "The Power To Be Your Best" ("Могущество, которое всегда к вашим услугам").

Не прошло и десяти лет, как все мы стали свидетелями бурного развития World Wide Web — "Всемирной паутины", предоставляющей пользователям Интернета тот самый доступ к огромным массивам информации, о котором говорили создатели проекта "Навигатор", вплоть до возможности одновременно с информационным поиском общаться через компьютер с другими людьми. Результатом невероятного роста популярности Интернета стало превращение персонального компьютера из средства повышения производительности труда в эффективнейший канал обмена и передачи информации, как это и предсказывал Скалли. Кроме того, Скалли на годы опередил свое время, когда предугадал важнейшие тенденции развития компьютерных технологий 90-х годов, такие как расширение возможностей компьютеров по обработке аудио- и видеоинформации. Несмотря на все грядущие неудачи Скалли в качестве управляющего Apple, он, безусловно, должен занять достойное место в компьютерной истории как один из великих мечтателей и провидцев.

Но даже на пике своей популярности Скалли не выглядел особенно счастливым. Конечно, он был знаменитостью, ничуть не меньшей, чем Джобс. Но стоило ему появиться в коридорах инженерных корпусов Apple, как он в очередной раз убеждался, что так и не снискал здесь уважения, к которому он стремился. Однажды вечером, в середине 1986 года, менеджер Apple Фил Диксон столкнулся со Скалли на одной из центральных улиц Саратоги — облюбованного миллионерами Силиконовой Долины крохотного городка, уютно раскинувшегося неподалеку от Apple, между поросшими дубом и красным деревом холмами предгорий Санта-Круз. "На мой вопрос: "Как дела?" — Скалли ответил: "Нормально". Тут я остановился и спросил его: "Интересно, а кто оценивает вашу работу?" Скалли озадаченно взглянул на меня и сказал "Никто".— "Очень жаль, ведь вы творите подлинные чудеса",— произнес я в ответ. Скалли просто потерял дар речи, и слезы блеснули в уголках его глаз",— вспоминает Диксон.

К тому моменту Скалли действительно свершил немало великих дел. Он успешно преодолел серьезные личные трудности. Он взял на себя неблагодарную миссию выгнать подлинного героя и кумира всей Америки из им же основанной компании. И наконец, Скалли удалось сделать Apple известной как никогда прежде. Он добровольно взял на себя роль пророка, указывающего Apple и всему остальному миру путь, которым они должны следовать. Однако Apple больше нуждалась в хорошем надсмотрщике, а не в пророке. Возможно, при Скалли Apple на самом деле была оплотом культуры консенсуса, но с каждым новым днем компания приближалась к установлению другого порядка, при котором прийти к согласию не удавалось практически никогда. К 1987 году аборигены Apple начали терять терпение. Компании снова требовался человек, способный взять ситуацию под контроль.