APPLE. Взгляд изнутри: история интриг, ошибок и эгоизма

И хотя никто не берется утверждать, что переход к новой модели развития дался бы Apple легко, общий итог должен был оказаться положительным, поскольку, по мнению Эйлерса, Гейтса и других сторонников лицензирования, результатом подобного перехода стало бы создание промышленного стандарта, львиную долю прибылей приносящего именно Apple, владевшей ключами от построенного ею королевства. Опыт Intel и Microsoft полностью подтверждает эту теорию. Хотя к середине 90-х годов эти две компании лишь ненамного обошли Apple по суммарному валовому объему доходов, к тому времени они стали настолько прибыльными, что вместе получали добрую половину всех доходов индустрии персональных компьютеров. Это более чем впечатляющий показатель для рынка с годовым оборотом в 100 млрд. дол., на котором конкурируют многие тысячи фирм.

Однако великими умами стратегов Apple, собравшихся в малом конференц-зале, владели тогда проблемы куда более мелкого масштаба. Их гораздо сильнее волновал завтрашний день компании, чем ее отдаленное будущее. Воющая часть возражений против плана Эйлерса была высказана именно Гассе, в то время как остальные участники встречи хранили молчание, не вмешиваясь в происходящее. Эйлерс понял, что в этом зале не разделяют высказанные им идеи, поскольку никто — даже сам Скалли — не выступил в его защиту. За-вершив свой доклад, Эйлерс просто сгреб слайды в кучу и молча вышел за дверь. План лицензирования прекратил свое существование из-за полного отсутствия поддержки. Однако для Apple это ни в коем случае не означало прекращения дебатов.

Нельзя сказать, что Скалли совершенно не осознавал преимуществ лицензирования. Именно он поручил Эйлерсу заняться сферой стратегических инвестиций Apple и изучить возможность образования различных деловых союзов с участием компании. В PepsiCo Скалли успел по достоинству оценить важность образования стратегических союзов с другими компаниями, такими, например, как многочисленные фирмы по розливу пепси-колы. И Скалли прекрасно понимал значение рыночных позиций, занимаемых его компанией, поскольку карьера многих сотрудников PepsiCo всецело определялась динамикой соотношения ее рыночной доли с позициями Coca-Cola — подчас даже флуктуациями в десятую долю процента. Скалли отлично понимал, что обрушившийся на Эйлерса шквал неприятия направлен в первую очередь против него самого."Дан был крайне непопулярен среди инженеров, поскольку все знали, что это мой человек. Всякий раз, когда Дан предлагал новую стратегию, ее настолько яростно разносили в пух и прах, что трудно было понять, как тому удавалось выбраться живым из всех этих передряг",— признает Скалли.

Помимо лицензирования, Скалли поручал Эйлерсу разобраться и с другими неординарными идеями, например с покупкой какой-либо другой компьютерной компании. Скалли весьма приглянулись фирмы Silicon Graphics и Sun Microsystems — небольшие, но процветающие производители мощных микрокомпьютеров, получивших название рабочих станций. Скалли также заинтересовался еще одной небольшой компанией — Novell, предложившей принципиально новое программное обеспечение для локальных сетей, объединяющих персональные компьютеры. Эти три компании привлекали внимание Скалли прежде всего тем, что их деятельность была ориентирована в основном на рынок крупных корпораций, бывший одним из главных направлений развития Apple. "Но наши инженеры считали, что Apple не .нуждается ни в чем подобном. Громкие названия всех ваших должностей вовсе не гарантировали уважительного отношения инженеров Apple к вашим словам",— говорит Скалли.

Подобная точка зрения, воцарившаяся в Apple еще во времена Стива Джобса, получила в кругах специалистов Силиконовой Долины название NIH, что означало Not Invented Неге (изобретено не здесь). Изобретений, сделанных вне стен Apple — сосредоточия лучших умов Вселенной,— для инженеров компании просто не существовало.

Стараясь не придавать этому широкой огласки даже внутри Apple, Скалли образовал специальную группу стратегического планирования, в числе других проектов анализировавшую возможность реализации модулей пользовательского уровня операционной системы Macintosh, отвечавших за ее внешний облик и возможности, для компьютеров других архитектур, подобно тому как это было сделано компанией Digital Research. Конечно, этот шаг был намного менее радикален, чем предложенный Эйлерсом план полного лицензирования Производителям клонов архитектуры компьютеров Макинтош. По сравнению

с ним отдельное распространение программных компонентов пользовательского уровня системы Macintosh выглядело как курс амбулаторного лечения вместо операции на открытом сердце. Подобный вариант не ухудшал отношений с компанией Motorola. Кроме того, Apple могла использовать интерфейс Макинтоша в качестве своего рода "троянского коня", позволяющего ей исподволь проникнуть внутрь корпоративных клиентов вместе с компьютерами других производителей. После того как пользователи этих компьютеров смогли бы по достоинству оценить преимущества пользовательского интерфейса компьютеров Макинтош, их было бы крайне трудно заставить работать с чем-либо еще. Главой этого проекта был назначен Чак Бергер, большой любитель активного отдыха, страстно увлекающийся катанием на водных лыжах по озерам северной Калифорнии. Бергер и Эйлерс были братья по духу, и оба они очень скоро стали одинаково презираемы на Apple.

Бергер, занимавший в созданной в Apple группе стратегического планирования должность вице-президента, получил от Скалли полную свободу в ведении переговоров с любыми компаниями — производителями компьютеров о возможности реализации пользовательского интерфейса системы Макинтош на выпускаемых ими машинах. Проект начал действовать в 1985 году, и за двенадцать месяцев Бергер вместе со своим помощником, бывшим консультантом Скалли по компьютерным технологиям Майком Хоумером, исколесили все Соединенные Штаты, привлекая внимание потенциальных партнеров Apple к своему плану. И, надо признать, они не могли пожаловаться на отсутствие интереса. Д-р Эн Вонг, основатель фирмы Wang Laboratories близ Бостона, выразил желание установить систему Макинтош на свои системы обработки текстов. Корпорация Digital Equipment, расположенная в Мейнарде — по соседству с Wang Laboratories — вдоль платной автострады, пересекающей штат Массачусетс, намеревалась использовать интерфейс Макинтоша в новой серии настольных компьютеров. Корпорация AT&T настолько заинтересовалась возможностью реализации экранной среды компьютеров на своих рабочих станциях с операционной системой UNIX, что соответствующее решение успело пройти согласование на всех уровнях корпоративной иерархии, вплоть до тогдашнего главного управляющего AT&T Боба Аллена. Живой интерес к предложению Apple выразила и компания Silicon Graphics, снискавшая известность среди широкой публики как производитель компьютеров для создания специальных эффектов в ряде популярнейших фильмов 90-х годов, включая "Парк Юрского периода".

"Со всеми этими компаниями была достигнута устная договоренность либо даже подписан протокол о намерениях. Джон и Чак дважды летали в штаб-квартиру AT&T и успели согласовать все детали",— отмечает высокопоставленный сотрудник одной из компьютерных компаний, хорошо осведомленный о ходе дискуссий по этому вопросу.

Однако за столом зала заседаний руководства Apple Скалли снова пришлось отклонить все предложенные сделки. Гассе продолжал устраивать истерики, и Скалли больше не мог выносить его воплей. Подобно Эйлерсу, Бергер оказался один на один с враждебно настроенными соратниками Скалли и потерпел фиаско. В конце 1985 года Скалли энергично воплощал в жизнь программу увеличения прибыльности Apple выше уровня в 50%, основанную на переходе к выпуску новой усовершенствованной модели под названием Макинтош Плюс. На нескольких совещаниях руководства Apple, где Бергер излагал свои предложения, Гассе резко выступал против любых действий, способных снизить доходность новой модели.

"Жан-Луи убеждал присутствующих, что глупо добровольно отказываться от прибыльности в 55% и довольствоваться в лучшем случае 45%. По его оценкам, у Apple не останется достаточно средств на развитие ее "до безумия прекрасных" технологий и в итоге инженеры начнут покидать компанию",— вспоминает один из менеджеров старшего звена, хорошо знакомый с процессом обсуждения. В ответ Бергер пытался объяснить, что закрытые стандарты, являющиеся собственностью отдельных компаний, неизбежно обречены на поражение. На взгляд Бергера, лучшим примером здесь служит неудачная попытка Sony сделать разработанную ею в начале 80-х годов систему видеозаписи"Бетамакс" стандартом для всех производителей кассетных видеомагнитофонов. Хотя "Бетамакс", по общему мнению, действительно превосходила конкурирующую с ней систему VHS, последняя представляла собой открытый стандарт, который могла использовать любая компания, производящая видеомагнитофоны. В результате именно VHS была утверждена в качестве стандарта на рынке кассетной видеозаписи.

На одном из заседаний Бергер выразил уверенность, что "в конце концов кто-то предложит свою версию графического пользовательского интерфейса[аналогичную системе Макинтош]". С недоверием покачав головой, Гассе откинулся на спинку стула и безапелляционно заявил: "Никто никогда не сможетсравниться с нашим графическим интерфейсом". Увы, эти слова продемонстрировали полную слепоту Гассе.

Гассе был, конечно, самым ярким из оппонентов лицензирования, однако его взгляды в Apple разделяли многие. Так, оглядываясь назад, Скалли признает, что он до сих пор не уверен, что совет директоров Apple был способен тогда поддержать какую-либо из схем лицензирования, даже при активнейшей поддержке самого Скалли. "Не забывайте, что в то время совет директоров интересовало лишь одно: уровень прибыльности компании",— сказал Скалли автору этой книги во время первой из наших встреч, сидя в кабинете своего, адвоката в Пало-Альто, штат Калифорния, и перебирая события десятилетней давности. Под уровнем прибыльности Скалли подразумевал отношение валовой прибыли компании к общему объему ее продаж — важнейший показатель, определяющий эффективность любой компании-производителя и ее способность извлекать прибыль. "В свою очередь, инженеры стремились как можно быстрее продвигаться вперед. Поэтому требовалось одновременно вкладывать средства в разработки и следить за уровнем прибылей. В итоге приходилось все время вращаться в этом замкнутом кругу",— продолжает Скалли.

Коллеги Скалли по компьютерному бизнесу полностью разделяют данную им оценку ситуации, принимая во внимание обстоятельства, в которых оказался тогда Скалли. "Вне всяких сомнений, Apple следовало приступить к лицензированию своего программного обеспечения. Ее технология была на голову выше всех остальных конкурентов по рынку. [Но] надо было быть очень неординарным человеком, чтобы сделать подобный шаг так рано. И вы никогда не могли быть до конца уверены в правильности своих действий, поскольку ваши оппоненты сразу же с яростью набрасывались на вас, готовые разорвать в клочья. Если бы хоть что-то пошло не по плану, такое решение запросто могло стоить Скалли его поста",— говорит бывший президент IBM Джек Килер, находящийся сейчас на пенсии.