APPLE. Взгляд изнутри: история интриг, ошибок и эгоизма

Даже спустя много лет после этой истории Йокам не до конца уверен, что Скалли был и в самом деле обеспокоен ростом его влияния в Apple. "На протяжении трех последних лет я руководил повседневной деятельностью компании. Тем временем Джон общался с прессой, писал свою книгу, а затем разъезжал по всей стране с ее презентациями. Когда Джон бывал в отъезде, я действительно получал полный контроль над компанией и, возможно, он считал, что в моих руках сосредоточивается слишком много власти. Но нельзя забывать и о роли Шпиндлера, Гассе и Лорена, каждый из которых мечтал стать самым главным в компании",— размышляет Иокам в тиши своего дома площадью 650 квадратных метров, стоящего посреди стройных елей на берегу озера в штате Орегон.

Хотя Скалли отказался обсуждать эпизод с отставкой Йокама, он как-то раз признался одному из своих друзей, что "очень, очень глубоко сожалеет о происшедшем". Хотя Apple уже не была прежней дружной семьей, Йокам все же не давал ей распасться. С его уходом в Apple не осталось ни одного человека, относившегося к делам компании, как к своим собственным.

Поскольку Салливен являлся лидером группы заговорщиков, добившихся отставки Йокама, именно ему и пришлось перекраивать схему управления компании, распределяя добычу равными долями между своими соратниками. Эти части правильнее было бы назвать вотчинами, где их владельцы могли править подобно королям. Король Гассе стал президентом Apple Products — нового отделения компании, включавшего в себя не только разработку и маркетинг, но и производство серийной продукции. Король Шпиндлер получил во владение другое новое отделение Apple под названием Apple Europe. Наконец, король Лорен был повышен до звания президента нового отделения Apple USA занимавшегося продажами и маркетингом на крупнейшем компьютерном рынке мира.

Так как в новой организационной структуре Apple больше не было должности главного инженера, президенты новоиспеченных отделений подчинялись непосредственно Скалли. Несмотря на проблемы, вызванные введением новой схемы управления компанией, Салливен до сих пор гордится своим детищем. "Построенная мной схема являлась верхом совершенства. Джон должен был взять управление Apple под свой контроль, поскольку компания продолжала увеличиваться в размерах и деятельность его окружения все больше требовала присмотра",— подчеркивает Салливен.

Даже бедный Йокам получил свою утешительную долю: его назначили президентом Apple Pacific — нового отделения компании, отвечавшего за весьма активные поставки компьютеров Apple в школы, а также за их сбыт на крошечном рынке стран Тихоокеанского региона. Не стоит и пытаться понять, что общего между образовательным рынком и Тихим океаном, — даже менеджеры пресс-службы компании не смогли предложить ни одного сколько-нибудь убедительного довода, когда Скалли поручил им дать внятное объяснение новых обязанностей Йокама. Но это не имело большого значения, поскольку для Йокама новое назначение все равно становилось лишь последним шагом на пути за ворота компании. Салливен и Ко. вовсе не удовлетворились отставкой Йокама с поста их руководителя. Очень скоро они опять подошли к Скалли и заявили, что не хотят работать с Йокамом, какую бы должность тот не занимал. В итоге через полтора месяца после отставки с поста главного инженера Apple Йокам объявил, что покинет компанию в начале будущего года, когда исполнится ровно десять лет его работы на Apple. По словам самого Йокама, на посту президента Apple Pacific он не испытывал никакого внешнего давления и решение уйти было принято вскоре после отстранения от обязанностей главного инженера Apple.

Непосвященным было очень непросто увидеть какой-либо смысл в кадровых перестановках 1988 года, последовавших вскоре за реорганизацией 1987 года. "За всеми реорганизациями в Apple становится трудно уследить",— признался тогда консультант Стюарт Элсоп, имевший большое влияние в компьютерной промышленности. В своей книге "The Macintosh Way", опубликованной в 1990 году, Гай Кавасаки отмечает, что реорганизации для сотрудников Apple стали настолько привычным делом, что те перестали воспринимать их всерьез. "В Купертино ходила поговорка: "Если вам не нравится очередная реорганизация, не волнуйтесь — через три месяца произойдет еще одна",— рассказывал Кавасаки, к тому времени уже покинувший Apple и создавший свою собственную фирму.

Как помнит читатель, Кавасаки был главным пропагандистом Макинтоша среди разработчиков программного обеспечения, мастерски владевшим искусством убеждения. Очень многие прислушивались к нему, полностью доверяя его ясному и мощному голосу в любых вопросах, связанных с деятельностью компании. Поэтому можно не сомневаться, что Кавасаки выражал господствующую среди сотрудников Apple точку зрения на причины такого обилия реорганизаций, выделяя из них две основные. Во-первых, Apple настолько быстро расширяла свой бизнес, что частые перемены становились неизбежными.

Во-вторых, Apple всегда была крайне политизированным местом. Очень часто основой принятия того или иного решения становилась не его осмысленное гь, а политическая допустимость. Именно поэтому реорганизации следовали одна за другой, ведь каждый должен был получить свою собственную песочницу. Во время руководства Джобса ситуация была кардинально иной:

Джобс владел самой большой песочницей, в которой лежала основная часть игрушек, а все остальные получали разрешение либо играть в этой песочнице либо наблюдать за происходящим из окна, сидя за своими партами",— пишет Кавасаки в своей книге.

Впрочем, Скалли мог придумать правдоподобное объяснение каждой реорганизации, поскольку обладал отточенной способностью придавать смысл тому, что на самом деле являлось очередным нонсенсом. В отчете за 1988 год Скалли сообщил акционерам Apple, что последняя реорганизация была вызвана стремлением ускорить движение компании вперед. "Мы стремились сделать структуру Apple менее иерархической, сократив число уровней управления. Это позволит нашей постоянно расширяющейся компании стать еще более инновационной, гибкой и быстро реагирующей на любые перемены",— говорилось в отчете. Разумеется, эта внушительная фраза на деле представляет собой полную чепуху. В действительности, Скалли в очередной раз не сумел выдержать натиска своих подчиненных, но вряд ли об этом можно было сказать в годовом отчете.

Глядя на большое фото Скалли и его приближенных, напечатанное в отчете, читатель вряд ли заподозрил бы что-то неладное. Скалли, на котором был темный пиджак в едва заметную светлую полоску с платком в нагрудном кармане, как всегда, стоял в центре, впереди остальных, всем своим видом являя типичный образец главного управляющего компании, входящей в Fortune 500 — группу из 500 наиболее преуспевающих американских компаний. За его спиной, словно стая одетых в строгие темные костюмы стервятников, красовались Гассе, Лорен и Шпиндлер с волчьими улыбками на лицах. Полностью соответствуя своей роли режиссера закулисных интриг, Салливен почти скрылся за спинами своих коллег, в число которых также вошли Коулмен, Эйзенштат и Йокам, смело улыбающийся с самого края снимка. Отойди он от основной группы хотя бы на полшага в сторону, и его фигура при редактировании наверняка осталась бы за кадром.

Но даже и это уже не могло спасти остальных участников снимка от ожесточенного конфликта амбиций. Выведя Йокама из игры, Гассе, Шпиндлер и Лорен начали с опаской поглядывать друг на друга. Каждый из них надеялся в один прекрасный день стать главным управляющим Apple, что отнюдь не делало позиции Скалли прочнее. Атмосфера в Apple все меньше напоминала "благородное сообщество мужчин и женщин", о котором так идеалистично мечтал Скалли в "Одиссее". По сути, здесь царили придворные нравы, столь ярко описанные Макиавелли. "В Apple вся команда разом набрасывалась на самого слабого", — говорит Аарон Голдберг, бизнес-консультант с большим стажем, ныне исполнительный вице-президент занимающейся изучением конъюнктуры рынка компании Computer Intelligence из калифорнийского города Ла-Джолла.

Если верить сообщениям прессы того периода, то главными претендентами на пост Скалли являлись Лорен и Гассе. При правильной игре Лорен имел реальные шансы обойти Гассе в этой борьбе. "Лорен не обладает ни властью Гассе, ни его даром технического гения. Однако у него есть устоявшийся облик восходящей звезды",— писала "San Jose Mercury News". Опубликованная в номере за 21 сентября 1988 года статья о Лорене под заголовком "Apple’s Magician" ("Чародей из Apple") сопровождалась снимком Лорена, откинувшегося на спинку вращающегося кресла в своем офисе прямо под висящим на стене плакатом со словами "Satisfaction Is Your Right" ("Быть довольным — право покупателя").

Вероятно, Лорен мог приглянуться кому-либо со стороны, но только не большинству сотрудников Apple. Он плохо ладил с людьми и имел мало общего со своими коллегами, даже во вкусах и привычках. В то время как обычная публика, облачившись в синие джинсы, надев рюкзаки и оседлав безвредные для окружающей среды горные велосипеды, отправлялась штурмовать окружающие горы, Лорен предпочитал отравлять горный воздух, проводя уикенды за рулем своего могучего джипа. Хотя Лорен утверждает, что в свое время прошел немало горных троп и до сих пор не утратил любви к этому занятию, он с очевидностью не вписывался в ряды секты под названием Apple. "Лорен выглядел среди нас белой вороной",— вспоминает Джордж Эверхарт, один из бывших менеджеров по сбыту в отделении Лорена.

Подобно Салливену, Лорен стремился воздвигнуть вокруг себя прочные бюрократические барьеры, что сотрудники Apple ненавидели больше всего на свете. В конце концов, в своем подавляющем большинстве они были свободными калифорнийцами, призванными изменить мир. Более того, на инструктажах с подчиненными менеджеры Apple открыто насмехались над традиционным истеблишментом. "На сцену выходил человек в пиджаке с четырьмя чемоданами в руках и устраивал настоящий спектакль. На чемоданах было написано: "Корпоративная политика", "Бизнес-план" и "Правила текущих операций". Затем я вставал и говорил слушателям: "Здесь вы не встретите ничего подобного. В нашей компании все устроено по-другому",— вспоминает Питер Кейвеноу, проводивший занятия с новыми сотрудниками Apple.

Теперь попробуйте представить себе, как в Купертино отреагировали на появление Лорена, едва ли не сразу по прибытии из Филадельфии убедившего Скалли начать грандиозный проект под названием New Enterprise. По отзывам менеджеров Apple той поры, рассчитанная на два года первая стадия проекта включала в себя множество различных мероприятий — от приглашения консультантов для изучения путей модернизации внутренней компьютерной сети Apple до "культурной инициативы", направленной на "развитие способности мыслить и действовать глобально". В целом проект должен был стать пятилетней программой перестройки корпоративной структуры Apple, однако от него за километр несло пустой бюрократической затеей.

"Лорен пришел и сказал: "Почему бы нам не определиться, какой компанией мы намерены стать в будущем, и заранее построить информационную систему, призванную способствовать грядущим преобразованиям?" Мы все напряглись и подготовили проект "Apple в 90-е годы". Наиболее интересные идеи проекта и легли в основу программы New Enterprise",— вспоминает Салливен. Обнародуя эту программу, Apple ни на йоту не изменила своему стилю, организовав конференцию на курорте Палм-Спрингс и пригласив выступить на ее открытии ныне покойного создателя серии фильмов "Star Trek" Джена Род-денберри, давнего поклонника компьютеров Apple, которому не составило ни малейшего труда провести вольные аналогии между захватывающими дух путешествиями звездного крейсера "Enterprise" в его лентах и славном пути к звездам, которым для Apple станет программа New Enterprise. В момент, когда I ассе готовился начать свой доклад, на телевизионном экране внезапно появилось изображение Патрика Стюарта (актера, игравшего капитана Жан-Люка Пикарда в последней части сериала "Star Trek: The Next Generation"), обращение которого к слушателям стало вводной частью выступления самого Гассе.