APPLE. Взгляд изнутри: история интриг, ошибок и эгоизма

С каждым следующим днем проект New Enterprise начал терять свои обороты, но до наступления его бесславного конца менеджеров всех подразделений Apple успели организовать в специальные группы по различным проблемам и отправить на занятия. Один из тогдашних менеджеров Apple среднего звена рассказывает: "Нас заставляли посещать посвященные менеджменту занятия, на которых иногда собиралось до ста человек. По общему мнению, подобные псевдоинструктажи были не более чем пустой тратой времени". А также денег: в целом на программу New Enterprise было израсходовано около 100 млн. дол. без сколь-нибудь заметного конечного результата.

Впрочем, Салливен до сих пор утверждает, что проект New Enterprise потерпел неудачу из-за неспособности верхнего эшелона управления Apple прийти к согласию при выработке основных направлений стратегии развития. "Мы не могли решить, увеличивать ли долю рынка или продолжать поддерживать максимальные цены на наши компьютеры",— отмечает Салливен. Сторонником текущей стратегии Apple, направленной на сохранение высокой прибыльности компании за счет поддержания максимально высоких цен на Макинтоши, являлся Гассе, в то время как другие руководители Apple, включая Билла Кемпбелла и Скалли, выступали за расширение рыночной доли компании, стимулируя спрос путем снижения цен. Точку зрения Салливена разделяет и Лорен, считающий, что именно неспособность Скалли выработать определенную стратегию поведения компании и далее придерживаться этой стратегии привела к краху как проекта New Enterprise, так и — уже в 90-х годах — самой Apple.

"Залогом успеха любой компании служит хорошая команда руководителей, обладающих ясным видением будущего компании и четким пониманием ее стратегии. Эти качества позволяют руководству согласованно и систематически, день за днем, вести компанию по пути к успеху. В отличие от Билла Гейтса и Microsoft нам так и не удалось добиться этого,— говорит Лорен. По его словам, единственной стратегией, представленной Скалли своим соратникам, стало стремление вывести годовой оборот компании сначала на уровень 5 млрд., а затем и 10 млрд. дол. "Но существует миллион разных способов добиться этого",— отмечает Лорен. Программа New Enterprise, добавляет он, "могла бы дать нам возможность выработать общий взгляд на наше будущее и создать корпоративную культуру, позволяющую потребителю заранее знать, когда они получат ту или иную новую модель. [Но] у Джона не хватило смелости начать по-настоящему выполнять эту программу".

Вопрос о том, действительно ли в те годы у него не было четкой стратегии развития Apple, вызывает у Скалли глубокое удивление. "У меня всегда была неизменная, четкая и последовательная стратегия развития Apple. Используя опыт многочисленных маркетинговых кампаний, я стремился через рекламу и контакты с широкой публикой превратить Apple прежде всего в признанную и популярную торговую марку... Во-вторых, мне было крайне трудно руководить Apple с помощью обычных внутренних рычагов управления компанией, поскольку Apple всегда жила по законам средневекового религиозного ордена с этим гипнотическим лидером [Стивом Джобсом] во главе. Поэтому я старался управлять компанией извне [через публичные выступления и встречи за ее пределами], всегда преследуя две ясно обозначенные темы — образование и мультимедиа",— вспоминает Скалли.

Но даже если у Джона Скалли и имелась стратегия развития, он все равно не мог заставить следовать ей даже самых приближенных к себе руководителей. К примеру, при выпуске на рынок систем делового назначения Скалли собирался сделать упор на проталкивание Макинтошей в такие ключевые отделы любой компании, как конструирование и маркетинг, опираясь на значительное превосходство графических возможностей компьютеров Apple над IBM-совместимыми ПК. Однако, по воспоминаниям Скалли, и Лорен, и Шпиндлер планировали предлагать Макинтоши прежде всего как универсальные офисные компьютеры, не уделяя сколь-нибудь серьезного внимания рынку настольных издательств. В результате между Джоном Скалли и его соратниками вырос барьер взаимного непонимания, с годами становившийся все выше.

Но Скалли, в полном соответствии со своей идеей совместного кооперативного менеджмента, в любом случае предпочитал предоставлять максимум свободы своим соратникам. Увы, трудно было найти среди них человека, менее подготовленного к подобному грузу ответственности, чем Аллан Лорен. Проработав лишь около года во главе службы обработки информации Apple, Лорен внезапно становится руководителем сбыта и маркетинга на всем американском рынке компании. Здесь возникает естественный вопрос: как можно начальника информационной системы поставить во главе службы сбыта и маркетинга? Для многих на Apple это явилось полной загадкой, о чем свидетельствует реакция двух тысяч ошеломленных работников компании, заполнивших в августе 1988 года аудиторию Флинт-центра колледжа Де-Анца во время выступления Скалли, посвященного деталям последней реорганизации.

"А теперь позвольте представить вам человека, который будет руководить отделением Apple USA",— торжественно объявил Скалли, и все головы повернулись в сторону человека, тяжелой поступью поднимавшегося на сцену, чтобы получше разглядеть его крупную фигуру. Но неужели это Аллан Лорен?! "В зале воцарилось недоуменное молчание, нарушенное затем жидкими аплодисментами. Все словно спрашивали Скалли: как это только могло прийти вам в голову?",— рассказывает Боб Солтмарш.

Присутствовавшим не давал покоя и еще один вопрос: чем же так провинился Чак Бозенберг, прежний руководитель отдела по продажам на внутреннем рынке США? Подобно Салливену и Лорену, Бозенберг также был выходцем из корпоративной Америки, но и при этом еще человеком редкого обаяния. Бозенберг быстро завоевал расположение почти всех и, по общему мнению, вполне справлялся со своими обязанностями. Правда, он никогда не входил в узкий круг самых приближенных к Скалли людей и, в отличие от Лорена, даже не пытался попасть в соседний офис со Скалли. "Думаю, что Чак Бозенберг работал совсем неплохо, но Джону не нравился его стиль",— считает Йокам. В итоге Бозенберг оказался в подчинении у Лорена и, естественно, вскоре покинул компанию.

Несмотря на что Apple была заметной фигурой на мировом рынке, основная доля ее продаж, как и любой другой компьютерной компании, приходилась прежде всего на внутренний американский рынок. Именно американский рынок играл особую роль в стратегии Apple; именно здесь покупателям впервые предлагалась большая часть технических новинок, созданных в Apple, и именно здесь компания меньше всего желала наломать дров, хотя, по мнению многих на Apple, как раз к этому Лорен всеми силами и стремился. Первую успешную попытку он предпринял чуть ли не сразу после своего вступления в должность, отменив ежегодную конференцию торговых представителей Apple.

В целом торговые представители — не слишком надежная публика, и ее приходится всячески холить и лелеять. Любой крупной компании хорошо известно, что сбытовых агентов минимум раз в год следует созывать на большую конференцию, чтобы каждого отечески похлопать по спине, а самым отличившимся вручить достойные подарки. По сути, главная цель подобного мероприятия — поднять моральный дух его участников. Кроме того, на Apple ежегодные встречи торговых агентов всегда были поводом хорошо повеселиться. Предшествующая встреча не стала исключением: ее участники танцевали и орали во все горло ночи напролет, лишь к утру покидая прогретые солнцем пляжи острова Мауи в Гавайском архипелаге.

В сентябре 1988 года, когда Лорен взял в свои руки деятельность Apple на американском рынке, едва ли не вся компания жила в предвкушении грядущей конференции торговых представителей, для проведения которой выбрали Диснейленд близ Орландо, штат Флорида. Билеты на самолет и гостиничные номера были давно забронированы, и все готовились хорошо отдохнуть после трудного года. Увы, надеждам не суждено было сбыться. "Стоило Алу возглавить службу сбыта, как он сразу начал нервничать, не зная, что именно ему следует сказать на конференции. В итоге Лорен попросту отменил конференцию всего за две недели до ее открытия",— рассказывает Питер Хиршберг.

Решение об отмене конференции было принято в расположенном по соседству с Купертино городке Редвуд-Сити за столиком ресторана "Гиги" в гостинице "Софител". Здесь Лорен встречался с Жаном-Луи Гассе и Кевином Салливеном. Кроме них, во встрече принял участие еще один человек — помощник Лорена Стив Шейер, бывший управляющий делами законодательного собрания штата Калифорния. Как вспоминает Лорен, "мои могущественные собеседники не переставали спрашивать, какую стратегию я намерен предложить [участникам конференции]. Мне оставалось только отвечать: "Понятия не имею". Тогда все стали говорить, что "наверное, нам не стоит проводить эту конференцию". Тут я заявил: "Если никто из вас не готов выступить на конференции, то мне придется и в самом деле ее отменить". Теперь-то ясно, что нам ни в коем случае не следовало поступать подобным образом". Один бывший руководитель Apple, случайно оказавшийся свидетелем этой сцены, услышал, как после разговора с Гассе и Салливеном Шейер отозвал своего шефа в сторону и предупредил: "Похоже, у вас есть шанс крупно влипнуть". Аллан ответил: "Ну и пусть. Зато нам не придется изворачиваться и нести со сцены всякую чепуху".

Примечательно, что отмененную конференцию предполагалось проводить под девизом "Don’t Worry, Be Happy!" ("Зачем беспокоиться — радуйтесь жизни!"). Совсем скоро у Apple появится более чем достаточно поводов для беспокойства.

Мы уже не раз говорили о весьма холодных отношениях Лорена с подчиненными. Конечно, в этом нет ничего хорошего, но временами Лорен не мог правильно вести себя даже с крупными клиентами, с которыми он просто обязан был найти общий язык. Сотрудники службы сбыта Apple, желая произвести должное впечатление на клиента, часто предлагали тому поговорить по телефону с одним из высших руководителей компании. Билл Кемпбелл и Чак Бозенберг были яркими личностями, легко умевшими понравиться не только сотрудникам Apple, но и клиентам компании, становясь для последних заботливыми партнерами. Увы, Лорен менее всего подходил на эту роль. По воспоминаниям одного из бывших руководителей Apple, Лорен как-то задремал прямо во время телефонного разговора, когда пытался завоевать расположение крупного корпоративного клиента из Чикаго. В другой раз этот человек

вместе с Лореном наносил визит в компанию Motorola, также являвшуюся крупным клиентом и партнером Apple. Здесь Лорен прочитал руководителю информационной службы Motorola целую лекцию, как тому лучше справляться со своими обязанностями. И хотя Motorola была одним из крупнейших покупателей компьютеров Apple, располагавшим целой армией Макинтошей, "после той встречи глава информационной службы Motorola едва смог дождаться, когда Лорен покинет его офис, а потом позвонил мне и сказал, что выкинет на свалку все наши компьютеры, если мой спутник еще хоть раз появится в его кабинете".

Лорен полностью отрицает свое некорректное поведение с клиентами. Некоторые менеджеры Apple также дают иную оценку его стиля взаимоотношений с клиентами. "Когда появлялась возможность встретиться с нашим клиентом, Аллан готов был бросить все остальные дела. Я ни разу не был разочарован, слыша, как он разговаривает с клиентом по телефону”,— вспоминает Джим Бакли, бывший подчиненный Лорена, ставший затем президентом Apple USA.