APPLE. Взгляд изнутри: история интриг, ошибок и эгоизма

"Нам будет очень не хватать Дела",— написал тогда Скалли в ежегодном обращении к акционерам Apple. И это было чистой правдой: пока Йокам оставался правой рукой Скалли, порядок всегда и во всем соблюдался неукоснительно. С его уходом ситуация сразу изменилась к худшему.

Скалли намеревался объявить о деталях грядущей реорганизации в понедельник 29 января 1989 года. Он решил возродить должность главного инженера компании и хотел, чтобы этот пост снова занял Дел Йокам. Днем раньше, в воскресенье, проходил финал чемпионата национальной футбольной лиги США, где "Сорок девятые" из Сан-Франциско с Джо Монтаной разгромили денверских "Бронкосов" со счетом 55:10. Будучи страстным болельщиком "Сорок девятых", Дел Йокам всей семьей отправился в Новый Орлеан, чтобы присутствовать на матче. Утром того дня он носился по своему гостиничному номеру, собираясь отправиться на стадион "Супердоум", уже известный читателю. Раздался телефонный звоною Йокам поднял трубку и услышал голос Скалли. Напомним, что с момента ухода Йокама из Apple прошло только два месяца.

"Звонок Скалли стал для меня полной неожиданностью,— вспоминает Йокам.— Он начал рассказывать, какой неудачной оказалась принятая им новая организационная структура компании, а затем сказал: "Нам надо возродить пост президента и главного инженера, и я хочу попросить тебя вернуться и помочь мне". Необходимо отметить, что Йокам раньше не являлся президентом Apple, а занимал только пост главного инженера. Но в любом случае он не мог вернуться назад. Десять лет, проведенные в Apple, были достойны целой карьеры почти в любой другой компании. Заработав миллионы благодаря своим опционам на акции Apple, Йокам наконец-то получил возможность наслаждаться жизнью вместе с женой Джанет и детьми — ходить в диснеевские парки, путешествовать на машине по стране в свое удовольствие — и вовсе не спешил вернуться к напряженным будням руководителя крупной компьютерной компании. Лишь в 1992 году Йокам станет главным управляющим фирмы-производителя принтеров Tektronix Inc. (Уилсонвилл, штат Орегон). Затем, в декабре 1996 года, Иокам займет пост председателя совета директоров и главного управляющего одной из известнейших компаний — разработчика программного обеспечения Borland International Inc., расположенной в калифорнийском местечке Скотс-Валли.

Много лет Йокам жил делами Apple. Он всем сердцем любил и боготворил эту компанию. Но Apple уже стала его прошлым.

"Я сразу сказал Джону, что не готов вернуться в Apple, прямо там, в гостиничном номере,— рассказывает Йокам.— Получив мой отказ, Скалли позвонил Шпиндлеру".

Итак, Майклу Шпиндлеру суждено было вписать еще одну позорную страницу в историю Apple Computer. К началу 90-х годов Шпиндлер успел пройти немалый жизненный путь. Родился он в 1942 году, в гитлеровской Германии, яростно сражавшейся в то время на всех фронтах. Отец Шпиндлера работал на заводе, выпускавшем оружие для вермахта, и практически всю войну был разлучен с женой и маленьким сыном. В 1945 году семья наконец смогла воссоединиться; вскоре Майкл пошел учиться и в 1966 году окончил Рейнский политехнический институт, получив ученую степень мастера инженерного дела.

Одержимый страстью к электронике, Шпиндлер работал на различных инженерных должностях в таких высокотехнологичных компаниях, как Digital Equipment Corporation, Schlumberger Ltd. и Siemens AG, а затем стал менеджером Intel по маркетингу на европейском рынке. Шпиндлер неизменно поражал коллег своим настолько неиссякаемым трудолюбием, что за ним прочно закрепилось прозвище Дизель. Одним из заокеанских коллег Шпиндлера по Intel оказался юркий и энергичный молодой человек по имени Майк Марккула. И хотя они выросли на разных континентах, между ними было немало общего. Оба Майка одинаково сильно увлекались современными технологиями и маркетингом. Марккула когда-то самостоятельно разработал электронную логарифмическую линейку, а в Intel он выполнял обязанности ведущего менеджера по микропроцессору 8088, привлекшему внимание IBM и в результате превратившему производство ПК в глобальную индустрию мирового значения.

"Среди всех знакомых Марккулы Шпиндлер был одним из наиболее талантливых",— рассказывает Йокам. В итоге состоявшееся еще в 70-х годах знакомство с Марккулой впоследствии сослужит Шпиндлеру хорошую службу. Но для Apple оно обернется полосой серьезных неудач.

В 1980 году молодая и перспективная компьютерная компания Apple стала подыскивать кандидатуру, способную возглавить маркетинговую деятельность Apple на европейском рынке. Разумеется, Шпиндлер прекрасно знал историю рождения Apple в калифорнийском гараже и ее последующего стремительного роста, столь типичную почти для любой другой компьютерной компании. Он перешел в Apple в сентябре того же года и первое время работал в тесном офисе — не более десяти квадратных метров, который временно размещался в Брюсселе. О приверженности Шпиндлера Apple можно судить по тому факту, что первые шесть месяцев он вообще не получал зарплату. "Шпиндлер рассказывал мне, что Apple никак не могла найти подходящий способ перевести ему деньги",— рассказывает один из бывших секретарей Шпиндлера.

В начале 1981 года Шпиндлер принимал самое активное участие в основании европейской штаб-квартиры Apple в Париже — городе, который он обожал. Шпиндлер был женат на француженке и, подобно многим европейцам, свободно говорил по-французски. Английский для Шпиндлера стал уже третьим языком после немецкого и французского. В 1984 году Шпиндлера выдвинули на пост генерального менеджера Apple по сбыту и маркетингу на европейском рынке, куда входили такие крупные национальные рынки, как французский, немецкий и британский. В ходе первой крупной реорганизации 1985 года Скалли назначил его вице-президентом по сбыту и маркетингу на зарубежных рынках. Наконец, после успешного заговора 1988 года с целью отставки Йокама Шпиндлер занял пост президента вновь созданного отделения Apple Europe, контролировавшего деятельность тринадцати дочерних европейских компаний Apple и распространение продукции Apple на африканский и ближневосточный рынок.

Шпиндлер с самого начала произвел на Скалли хорошее впечатление. Даже многочисленные противники Шпиндлера с восхищением говорят о его уме и изобретательности при выработке сбытовой стратегии. Имея прочные корни сразу в двух европейских странах, контролируя сбыт и распространение продукции Apple еще в дюжине других стран, а также регулярно наведываясь в Калифорнию, Шпиндлер обладал глобальным видением стратегии деятельности компании. В своей книге "Одиссея" Скалли много разглагольствует о "мульти-локальном" подходе Шпиндлера, позволившем тому стать непревзойденным руководителем сбыта и маркетинга на мировом рынке.

"Американские транснациональные компании слишком долго ограничивались прямолинейным экспортом стратегии своей деятельности, выработанной применительно к внутреннему рынку США, и предлагали всему миру те же изделия, что пользовались спросом в США",— писал Скалли в "Одиссее". За этими словами следовала пространная цитата самого Шпиндлера: "Обычная структура транснациональной корпорации имеет два существенных недостатка. Во-первых, центральная штаб-квартира слишком настойчиво диктует свою волю, а во-вторых, деятельность всей корпорации оказывается окрашенной в национальные цвета страны ее происхождения. При мультилокальном подходе вы строите сеть филиалов, способных адаптироваться к требованиям местных рынков и действовать подобно местным компаниям, оставаясь тесно связанным единой сетью с центральным офисом компании, расположенным за океаном. В результате весь земной шар становится одним гигантским банком идей и капитала".

Предложенный Шпиндлером подход действительно оказался превосходной идеей, позволяющей резко увеличить объемы продаж на внешних рынках. К примеру, Apple никак не удавалось достичь успеха в Японии, пока в 1986 году Шпиндлер не позаботился о том, чтобы на всех продаваемых здесь Макинтошах устанавливалась операционная система KanjiTalk, поддерживающая японские иероглифы. Однако, став президентом Apple Europe, Шпиндлер иногда был вынужден поступать в полном противоречии со своей стратегией. Он обнаружил, что из-за различных систем скидок, используемых местными дилерами Apple, разница в цене на одинаковые модели компьютеров Apple в различных европейских странах достигает 40%. Шпиндлер немедленно взял в свои руки жесткий контроль над ценовой политикой, установив единые цены на всем европейском континенте. Это позволило в период между 1988 и 1990 годом утроить объемы продаж компании на европейском рынке, доведя их до 1,2 млрд, дол., что составило почти четверть всех доходов Apple.

И если Дизель добился таких впечатляющих результатов на европейском рынке, то как же повысится эффективность всех мировых продаж Apple, если главным инженером компании станет Шпиндлер, думал Скалли. "Из Европы поступал непрерывный поток сообщений об успехах Шпиндлера. Кроме того, он пользовался активной поддержкой Салливена",— вспоминает Скалли. Увы, очень скоро всему миру представилась возможность убедиться, что гениальные способности Шпиндлера-стратега еще не гарантируют успеха в руководстве повседневной жизнью компании.

На стороне Шпиндлера было еще одно важное преимущество, возможно, не слишком заметное для тех, кто знал его только по выступлениям для мало знакомой публики, когда Шпиндлер подробнейшим образом обрисовывал даже самые запутанные технические детали, практически не перемежая свою речь шутками, позволявшими слушателям передохнуть и хоть на мгновение расслабиться. На таких выступлениях он резко контрастировал со Скалли, оставлявшим яркое впечатление своей способностью объяснять со сцены сложные вещи простыми словами, понятными каждому слушателю. Шпиндлер говорил ровным, монотонным голосом, почти не улыбаясь и лишь изредка поднимая глаза, и было очень нелегко догадаться, что на самом деле под этой внешностью скрывается весьма страстная натура. Перед сотрудниками же Apple появлялся совсем другой Майкл Шпиндлер, ходивший по сцене крупными шагами, энергично размахивающий руками и обменивающийся кулачными ударами с воображаемым соперником. При этом плотно облегающие шелковые рубашки, которые он часто надевал, быстро пропитывались потом; темные неровные волосы Шпиндлера становились еще более всклокоченными, а слюна начинала брызгать у него изо рта.

"У нас шутили, что на выступлениях Шпиндлера первые десять рядов надо держать свободными, потому что сидевшие там подвергались опасности утонуть в потоках пота и слюны",— рассказывает Джон Зиэл, бывший менеджер службы сбыта Apple. Главным объектом страсти в речах Шпиндлера всегда была Apple, но он вел себя так, словно проповедовал слово Господне. "Если убрать немецкий акцент Шпиндлера, то где-нибудь в южных штатах он вполне мог бы сойти за религиозного проповедника",— говорит один из бывших руководителей компании, просивший не называть его имени. Впрочем, в роли проповедника Шпиндлер был бы не менее эффектен, чем Арнольд Шварценеггер.

В отличие от Скалли Шпиндлер всегда демонстрировал решительность, причем во многом благодаря своему внушительному внешнему виду. Хотя в конце 80-х Шпиндлер выглядел не слишком полным, при росте за метр восемьдесят он все же весил больше девяноста килограммов. Его жгучие глаза буквально впивались в собеседника, а мясистое лицо горело страстью. "Однажды в Сан-Хосе на встрече в отеле "Фермонт" Шпиндлер — тогда еще президент Apple Europe — излагал свои взгляды примерно двумстам слушателям, и те, кто не соглашался с его доводами по существу, были более чем убеждены его недвусмысленным поведением на сцене",— рассказывает Джордж Эверхарт, работавший тогда менеджером по маркетингу.