APPLE. Взгляд изнутри: история интриг, ошибок и эгоизма

"В 1990 году Microsoft и Intel впервые начали работать по-настоящему вместе. До того времени для большинства производителей ПК они были не более чем коробками с экраном. Однако теперь Intel твердо заявила, что главное — это процессор. A Microsoft тут же добавила: "Главное — это программы". Вместе эти компании явно вознамерились заполучить контроль над всей промышленностью ПК. Тем не менее мы, как и IBM, Compaq и другие производители компьютеров, по-прежнему считали себя основой этой промышленности",— подчеркивает Скалли.

Сговор между Microsoft и Intel означал, что дни технологического лидерства Apple сочтены. Именно превосходство машин Apple было основой рыночной стратегии компании и позволяло продавать Макинтоши втридорога. Увы, прежней стратегии, делавшей упор на выпуск самых быстрых и дорогих моделей, явно подходил конец. К тому времени Apple из-за своей недальновидной рыночной политики уже вынуждена была убраться с рынка недорогих систем. И вот теперь она оказалась перед реальной угрозой поражения и в секторе мощных производительных машин. Apple срочно требовалось найти способ превзойти Intel по вычислительной мощи и обойти Microsoft, выпустив кардинально новые программные средства.

Однако прежде всего необходимо было стабилизировать стремительно ухудшавшееся финансовое положение компании. Наиболее очевидной мерой являлось здесь снижение "избыточного веса", накопленного Apple за многие годы успешного роста. К 1990 году сбытовые и общие административные затраты компании необычайно раздулись, достигнув 30% всех доходов, в то время как у компании Sun, строго контролировавшей расходование своих средств, этот показатель составлял лишь 24%. Впрочем, двусмысленность разговоров о необходимости затягивания поясов не скрылась от глаз рядовых работников Apple, число которых в это время приближалось к двенадцати тысячам. К примеру, сам Скалли, зарплата которого вместе с прочими выплатами достигла 2,3 млн. дол. в год, прочно обосновался среди самых высокооплачиваемых руководителей американских корпораций. И его трудно было назвать человеком, ведущим скромный образ жизни. В рассматриваемый период времени Скалли владел тремя домами в Силиконовой Долине, включая вуд-сайдскую усадьбу в тюдорианском стиле, где он также построил три великолепные конюшни для дюжины породистых лошадей, любимого увлечения его жены. Кроме того, в штате Мэн Скалли имел дом для отдыха стоимостью около миллиона долларов, куда он периодически прилетал на своем "Лиэрджете".

С неменьшей щедростью Скалли вознаграждал и ведущих руководителей Apple. Всего лишь год назад он уговорил Джо Грациано вернуться в Apple на пост главного бухгалтера компании, заключив с ним контракт, предусматривающий выплату 1,5 млн. дол. подъемных (signing bonus) и выходного пособия (severance package), эквивалентного 2,4 млн. дол. Грациано до своего ухода в компанию Sun уже руководил с 1980 по 1985 год финансами Apple. В уже упоминавшейся книге "Accidental Empires", представляющей собой хронику становления индустрии ПК, ее автор Роберт Крингли, говоря о выплаченных подъемных, иронически замечает: "Сумму в полтора миллиона долларов на жаргоне Apple стали называть "одним Грацем".

Впрочем, Скалли вполне отдавал себе отчет в том, что политика строгой экономии должна начинаться с самых верхов компании. Он отменил давнюю практику предоставления сотне старших менеджеров Apple "Мерседесов", "Ягуаров" и других дорогих машин. Повышение зарплаты всем работникам компании теперь предполагалось производить раз в год, а не каждые шесть месяцев. Одновременно значительно сократились суммы, выплачивавшиеся каждому сотруднику Apple из прибылей компании. Впервые за почти пятилетний период на Apple были объявлены увольнения, в результате которых четыреста человек оказались на улице. Сокращения коснулись даже автоматов с питьевой водой: согласно крайне непопулярному решению, принятому новым главным бухгалтером компании Грациано, их в целях экономии убрали из корпусов

Apple. Те, кто испытывал жажду в рабочее время, должны были приносить воду с собой. Эта мера вызвала настолько сильное возмущение сотрудников компании, что Грациано пришлось вскоре вернуть автоматы на место.

Сокращая расходы, Скалли надеялся подготовить компанию к серьезной борьбе за долю рынка ПК с целью хотя бы вернуться на позиции 1988 года. Именно к этой политике новый главный бухгалтер Джо Грациано призывал с момента своего возвращения в 1989 году. Однако такой подход полностью противоречил стратегии "игры в правый верхний угол", принятой всего лишь годом ранее усилиями Гассе, имевшего тогда еще очень большое влияние. В новой стратегии Apple Скалли выделял два ключевых момента. Во-первых, на рынок необходимо было выпустить более дешевые модели Макинтошей, другими словами, нанести удар "в левый нижний угол". Во-вторых, компании каждые полгода следовало предлагать пользователям новые "хиты" для сохранения технического превосходства Apple над Microsoft.

Разумеется, оба упомянутых выше момента означали снижение прибыльности компании, но с этим приходилось мириться. Конечной целью, неофициально поставленной перед руководством компании, являлось увеличение в следующем году принадлежавшей Apple доли рынка ПК на 3% — с 7,5 до 10,5%. Ключом к успеху должны были стать три новых Макинтоша: ориентированный на начинающих пользователей Mac Classic, недорогая модель с цветным монитором Mac LC (от low-cost color), и Mac IISI, первый мощный компьютер Apple, продававшийся по сравнительно невысокой цене. К серийному выпуску этих трех новинок планировалось приступить в середине октября 1990 года, как раз к началу сезона предрождественских продаж.

Ответственным за выпуск новых моделей был назначен Майкл Шпиндлер, лишь недавно ставший главным инженером Apple. Обосновавшись к марту 1990 года в Купертино на постоянной основе, Шпиндлер вихрем ворвался в размеренную жизнь кампуса Apple и произнес страстную речь перед сотрудниками компании, провозгласив, что отныне "в Apple больше не будет места для примадонн, диктующих всем свои капризы". Этими словами Шпиндлер (как раз и являвшийся такой "примадонной") бросал камень вслед уже ниспровергнутым с корпоративного небосклона звездам Apple — Жану-Луи Гассе и Аллану Лорену. Кроме того, Шпиндлер собирался предупредить остальных, что не намерен закрывать глаза на традиционное для Apple отсутствие дисциплины. "В общем Шпиндлер намеревался стать фельдфебелем, не дающим спуска своим подчиненным",— отмечает один из тогдашних менеджеров Apple по маркетингу, попросивший не называть его имени.

Поручив Шпиндлеру заняться текущей деятельностью Apple, Скалли стал тщательно анализировать собственное место в структуре компании. На протяжении последних трех лет он концентрировал свои усилия в основном на пропаганде достижений Apple вне ее стен, предоставляя Жану-Луи Гассе контролировать деятельность конструкторских и серийных подразделений Apple, игравших определяющую роль в успехе компании. Но когда к началу 1990 года Гассе практически уже лишился былой власти и всерьез подумывал об уходе из компании, инженеры Apple оказались предоставленными воле волн. Конечно, и в прежние времена, когда Гассе еще находился у руля, инженеры не всегда ясно понимали направление и цель своей деятельности, но тогда у них по крайней мере был признанный лидер, на которого они были готовы работать день и ночь. И теперь, на пороге нового бурного десятилетия,

инженеры Apple вновь нуждались в лидере, способном провести их сквозь грядущие бури. Лучшего лидера, чем он сам, Скалли вокруг себя не видел.

Хотя Скалли с детства увлекался электроникой, он ни в коей мере не являлся специалистом по компьютерным технологиям и никогда не считался таковым среди инженерного сообщества Apple. Но в начале 1990 года ему на глаза попался отчет консалтинговой фирмы McKinsey & Company, который, по мнению Скалли, имел к нему самое прямое отношение. "В отчете отмечалось, что главный конструктор корпорации (chief technology officer) прежде всего должен обладать способностью оценивать значение тех или иных технических решений с точки зрения бизнеса компании, и на эту должность не следует назначать лучшего из технических специалистов компании",— вспоминает Скалли. Другими словами, и без глубокого понимания основ суперсовременных технологий вполне можно понять, почему пользователи стремятся покупать те или иные модели компьютеров,— ведь в подавляющем своем большинстве эти пользователи сами не являются компьютерными специалистами и им требуется лишь, чтобы приобретаемые ими компьютеры были достаточно быстрыми, мощными и гибкими для решения реальных повседневных задач.

Скалли почувствовал внезапное озарение. Кто лучше главного управляющего компании, отвечающего за воплощение новых технологий в жизнь, сможет разобраться в их практическом значении, думал Скалли. Действительно, он достаточно хорошо разбирался в маркетинге и благодаря своей прирожденной способности переводить технический компьютерный жаргон на язык, понятный широким массам клиентов, стал живой легендой компьютерной промышленности. В результате Скалли твердо решил назначить себя главным конструктором Apple в дополнение к занимаемым им должностям президента компании, председателя совета директоров и главного управляющего. Решение Скалли инженеры компании встретили в штыки. "Все, что оставалось после этого сделать любому инженеру Apple,— это немедленно уволиться. Только попробуйте представить себе бывшего руководителя индустрии прохладительных напитков, вознамерившегося стать главным конструктором одной из ведущих высокотехнологичных компаний в мире",— раздраженно замечает Константин Отмер, в то время работавший над QuickDraw, основной графической программой для компьютеров Макинтош.

Впрочем, сам Скалли считает решение стать главным конструктором Apple одним из самых верных в своей жизни. Каждый день в семь угра Скалли приглашал к себе ведущих технических менеджеров компании. Он подгонял себя и других, словно на дворе снова стоял 1985 год, с той лишь разницей, что теперь вся энергия Скалли сконцентрировалась на лабораториях компании, где создавались новые разработки, призванные стать основой объявленного Скалли похода за расширение рыночной доли Apple. "Примечательно, что я обладал наибольшей властью над компанией именно тогда, когда она попадала в очередную полосу передряг",— отмечает Скалли.

В то время как Скалли с головой погрузился в работу лабораторий Apple, Шпиндлер контролировал практически всю остальную деятельность компании. Одной из важнейших его задач было вдохнуть новую жизнь в операции Apple на внутреннем рынке США, где компания понесла сильный урон в результате решения Лорена повысить цены, а также вследствие провала Гассе с выпуском портативного Макинтоша. Шпиндлер знал, что ему не обойтись здесь без руководителя высочайшей квалификации с большим опытом работы на компьютерном рынке. Подходящую кандидатуру Шпиндлер нашел по соседству, в компании Hewlett-Packard. Им стал генеральный менеджер отделения персональных компьютеров Hewlett-Packard Боб Пюэтт, поддавшийся на уговоры Шпиндлера и согласившийся занять кресло президента Apple USA, остававшееся вакантным после ухода Лорена. И хотя приход Пюэтта позволил резко поднять объемы продаж Apple на внутриамериканском рынке, одновременно он привел к дальнейшему упадку настроений среди сотрудников компании и едва ли не к полному исчезновению важного канала сбыта продукции Apple через некогда разветвленную сеть ее дилеров.