APPLE. Взгляд изнутри: история интриг, ошибок и эгоизма

И если Боб Пюэтт сделал все возможное для разрыва отношений Apple с ее американскими дилерами, то Ян Дайери стал спасением Apple Pacific, а впоследствии и всей компании. Уроженец Австралии, Дайери в сентябре 1989 года был принят Кевином Салливеном, руководителем кадровой службы Apple, на освободившееся после ухода Дела Йокама место руководителя Apple Pacific — тихоокеанского отделения компании. Незадолго до этого Дайери покинул Wang Laboratories Inc., где он отвечал за сбыт на мировом рынке, после того как эта расположенная в Лоуэлле (штат Массачусетс) компания объявила о рекордных годовых потерях, составивших 424,3 млн. дол.

Подобно Биллу Кемпбеллу, Дайери излучал дружелюбие и доброжелательность. Говоривший с заметным австралийским акцентом, он, обращаясь к любому собеседнику, произносил слово "приятель" и не забывал терпеливо повторять всем сотрудникам службы сбыта свою излюбленную присказку: "За удачным днем следует успешная неделя, за удачной неделей — успешный месяц, а за удачным месяцем и успешный год". Но при этом Дайери уделял пристальнейшее внимание текущим результатам и устраивал менеджерам, не выполнившим свои планы продаж, такие же энергичные разносы, как и игрокам своей команды, упустившим мяч во время воскресных матчей (Дайери был еще и капитаном любительской команды по регби).

Итак, Дайери оказался просто идеальным руководителем. Во многом благодаря именно его влиянию Шпиндлеру и Apple удалось так долго сохранять значительное влияние на рынке ПК. Свой первый критически важный вклад в последующее развитие событий Дайери внес буквально за несколько дней до

15 октября 1990 года, когда был выпущен на рынок компьютер Макинтош-Классик. Эта недорогая модель Макинтоша служила краеугольным камнем жизненно важной для Apple политики завоевания большей доли рынка ПК. Пюэтт и его менеджеры из Apple USA предлагали установить для новинки цену в 1999 дол. В то время операциями Apple на азиатском рынке под руководством Дайери занимался молодой бородатый индус Саджив Чахил, постоянно носивший на голове традиционный сикхский тюрбан. Чахил объяснил Дайери, что если Apple действительно намерена добиться взрывного роста продаж, то Макинтош-Классик следует продавать за 999 дол. Дайери решил проверить это предположение, продав несколько экземпляров нового Макинтоша азиатским клиентам, и сразу же получил неожиданно много заказов на него. Тогда Дайери отправился к Скалли и убедил того при официальном представлении новинки назначить именно такую цену.

Вот как рассказывает об этом один из бывших руководителей Apple, пожелавший остаться неизвестным: "Скалли сказал Йену: 'Ты прав. Здесь я с тобой полностью согласен. Иди к Шпиндлеру". Но Шпиндлер не захотел даже разговаривать с Йеном на эту тему. Затем, уже на совещании руководства компании, Скалли произнес: "Девятьсот девяносто девять долларов". Цена в 999 дол. сделала Макинтош-Классик идеальной моделью для дома и массового потребительского рынка в целом, что было так необходимо Apple. Рынок отреагировал на новинку таким бурным спросом, что Apple не успевала выполнять поступавшие заказы. Весомым оказался и успех Макинтоша LC, стоившего 3098 дол. (цены на все предшествующие модели Макинтошей с цветным монитором начинались тогда от 6300 дол.), а также Макинтоша IISI (3769 дол.).

Благодаря этим и последующим новинкам, продававшимся дешевле 4 тыс. дол., рост доходов Apple впервые за два года стал опять выражаться двузначными цифрами. Несмотря на то что снижение цен привело к неизбежному сокращению прибылей, акции компании вновь начали расти в цене, достигнув к 1991 году максимального уровня в 73 дол. за акцию (годом раньше стоимость акций упала до своего минимума — 24 дол.).

Итак, Apple еще раз удалось в последний момент избежать неминуемого краха. Но у компании не было ни секунды времени, чтобы передохнуть и отпраздновать свой успех. Причина проста: стратегия "левого нижнего угла" сработала слишком хорошо и в результате массированного выпуска недорогих машин на широкий потребительский рынок доходы Apple стали сокращаться быстрее, чем представлял себе Скалли. В мае 1991 года ему пришлось уволить сразу 10% персонала компании — около 1500 человек. Это стало самым большим разовым сокращением штатов в Apple с 1985 года. Кроме того, Скалли был вынужден уменьшить собственную зарплату на 15%, а ставки высшего руководства компании снизились на 5 — 10%. Нож коснулся и некоторых льгот сотрудникам, прежде всегда считавшихся чуть ли не священными. В частности, прекратилось субсидирование кафетерия на территории Apple, что повлекло значительный рост стоимости питания. Был введен еженедельный сбор в 2 дол. со всех, кто пользовался спортивным центром Apple, куда прежде сотрудники компании ходили бесплатно.

'Наши действия не следует рассматривать просто как попытку сокращения расходов из-за временного ухудшения конъюнктуры рынка. Мы преследовали цель надолго снизить издержки, стремились придать Apple новый облик, более стройный и динамичный",— объяснял Кевин Салливен в официальном заявлении. Оно было опубликовано в 1992 году в докладе Гарвардской школы бизнеса, посвященном анализу ситуации в Apple.

Но даже этих экстраординарных мер было недостаточно для успешного противодействия наступавшим силам альянса Wintel. Анализируя финансовое положение Apple, Скалли и Шпиндлер приходили к неутешительному выводу, что Apple не сможет держаться избранного курса на протяжении сколько-нибудь продолжительного времени. Валовая прибыльность компании неумолимо сокращалась, поскольку Apple больше не могла целиться только в правый верхний угол, строго следуя прежней стратегии продажи дорогих машин крупному бизнесу. В то же время по мере появления на поле битвы перспективных технологий все новых флангов (например, из-за бума на рынке компьютерных сетей) увеличивались расходы на исследования и разработки. К 1991 году они выросли почти до 600 млн. дол.

И в этот момент Скалли понял, что его компания больше не может сражаться в одиночку. Apple срочно требовалась помощь со стороны — пришло время обратиться к Старшему Брату.

Что представляла собой IBM 1990 году? Этот корпоративный монстр по размерам практически не имел себе равных. Ежегодный оборот IBM достигал 70 млрд, дол., что в семь раз превышало совокупный объем продаж Apple, Microsoft и Intel. Чистая прибыль корпорации за этот год, составившая 6 млрд, дол., превысила как прибыль, так и доходы Microsoft и Intel, вместе взятых. Так что недаром IBM уподобляли могущественному Старшему Брату. Эта громадная корпорация, подобно гигантскому осьминогу, охватила своими щупальцами, протянувшимися из серой бетонной штаб-квартиры в Армонке, одном из пригородов Нью-Йорка, весь мир.

Но большие размеры в то же время были и большим минусом IBM. На протяжении десятилетий IBM контролировала всю компьютерную промышленность. Это удавалось ей благодаря доминированию на рынке больших универсальных ЭВМ, занимавших целые залы, а также прочным позициям на рынке чуть более компактных, но тоже исключительно мощных мини-ЭВМ. Итак, огромная IBM продавала свои большие машины крупнейшим корпорациям в мире. Возможно, IBM по-прежнему увеличивалась бы в размерах, поставляя все большее число универсальных ЭВМ, если, бы не появление нового класса машин — персональных компьютеров, казавшихся крохотными рядом со своими старшими собратьями.

Как и все в компьютерной индустрии, руководство IBM было заинтриговано новинкой, первоначально называвшейся микрокомпьютером, или микро-ЭВМ. Поскольку объемы продаж первых ПК по меркам IBM были ничтожными (едва превышали в 1980 году 1 млрд, дол.), компания рассматривала их как устройства, жизнеспособные лишь в отдельных рыночных нишах и представлявшие интерес прежде всего для малого бизнеса. Йо IBM стремилась присутствовать во всех секторах рынка, и могущественный Комитет по корпоративному управлению дал зеленый свет проекту сотрудников исследовательского центра IBM в Бока-Ратоне, штат Флорида, предложивших создать собственную модель персонального компьютера. Хотя результатом проекта стало появление IBM PC (персонального компьютера IBM), участники проекта I окрестили свое будущее детище Acorn (желудь), а сам проект — Project Chess (шахматный проект).

Автором идеи создания IBM PC стал директор центра IBM в Бока-Ратоне Билл Лоуи. Несмотря на свои крохотные размеры в то время, рынок ПК развивался очень быстрыми темпами: количество проданных машин с 1979 по 1980 год возросло на 50%. Появление ПК застало IBM и других гигантов традиционной компьютерной индустрии врасплох. Первые персональные компьютеры были не более чем забавной игрушкой, продуктом, ориентированным преимущественно на любителей-одиночек. Однако с выпуском Apple II ситуация резко изменилась: в сочетании с одной лишь программой обработки электронных таблиц даже ранние версии Apple II превращалась в мощное средство повышения производительности труда бухгалтеров, других финансовых работников — вообще всех, кто имел дело с цифрами.

IBM редко проявляла оперативность в принятии решений, заставляя их долго блуждать по лабиринтам отделов, отделений и структурных подразделений корпорации. Но микрокомпьютерная революция развивалась настолько стремительно, что летом 1980 года Лоуи удалось убедить Комитет по корпоративному управлению IBM предоставить ему один год на выпуск первого ПК IBM. Речь шла о беспрецедентно коротком сроке выпуска готового изделия, поскольку обычно в IBM для этого требовались годы. И хотя Лоуи получил полную поддержку комитета, он знал, что двенадцати месяцев на разработку с нуля принципиально новой модели не хватит — во всяком случае, если всю работу выполнять силами самой IBM.

Единственную возможность Лоуи видел в том, чтобы собрать машину из готовых компонентов третьих фирм и прикрепить к ней эмблему IBM. Двумя ключевыми компонентами ПК являются операционная система и микропроцессор. Выбор последнего много времени не занял: хотя микропроцессор Intel 8088 не отличался особенно высоким быстродействием и изяществом внутренней архитектуры, он устойчиво выпускался большими партиями. Лучшей на тот момент операционной системой была СР/М, разработанная небольшой фирмой Digital Research из калифорнийского городка Пасифик-Гроув. Однако после ставшего легендарным визита своих представителей в ПасификТроув в том же 1980 году IBM остановила свой выбор на предложенной компанией Microsoft системе MS-DOS. Группа менеджеров IBM прилетела тогда в ПасификТроув для переговоров с основателем Digital Research Гэри Килдоллом, но не смогла встретиться с ним, поскольку в тот момент он находился в воздухе, пилотируя собственный самолет. Столкнувшись со столь холодным приемом, визитеры немедленно вылетели в Сиэтл и подписали там контракт с Биллом Гейтсом на поставку операционной системы Microsoft. Дальнейшее известно всем.

Еще раз напомним читателю, что в те времена рынок ПК составлял крохотную часть всего компьютерного рынка, и никто — даже сам Билл Гейтс — не мог предвидеть, каких гигантских масштабов он достигнет всего десятилетие спустя. Все намерения IBM ограничивались желанием занять свое место на новом быстрорастущем рынке, причем сделать это надо было как можно скорее. В подобной ситуации Лоуи и его руководители не видели ничего предосудительного в приобретении двух важнейших элементов своего ПК у Intel и Microsoft. В любом случае у IBM не было ни малейшего шанса за оставшийся срок разработать собственный микропроцессор и операционную систему к нему. Поэтому избранная IBM стратегия означала, что архитектура ПК IBM будет открыта для любой другой компании, решивший наладить выпуск собственных копий нового компьютера. От желавших воспользоваться такой возможностью не было отбою.