APPLE. Взгляд изнутри: история интриг, ошибок и эгоизма

"Теслер был слишком влюблен в чистую технологию, а не в продукт как таковой,"— вспоминает один из конструкторов "Ньютона" Энди Стадлер. Да, Теслера гораздо больше интересовали собственно технологические находки и изобретения, чем то, как создать из них продукт, необходимый массовому потребителю и доступный ему по цене. "Почему-то с самого начала своей карьеры в Apple я заслужил репутацию человека, безразличного к конечному продукту,— со вздохом говорит Теслер, возвращаясь к воспоминаниям о своей отставке.— Это не прибавляло мне авторитета у подчиненных. Я вообще по характеру зачинатель, инициатор. Я создаю рабочие группы, запускаю исследовательские проекты и помогаю им двигаться в верном направлении. А раз уж я всегда начинаю, то в конце концов всегда появляется кто-то, кто завершает начатое".

В июле 1992 года Шпиндлер и Скалли назначили нового руководителя проекта. Им стал "варяг" из голландского концерна Philips Гастон Бастианс, в свое время крепко приложивший руку к появлению на свет революционной в области видеоигр и развлечений разработки под названием CD-I — интерактивному проигрывателю компакт-дисков. Как выяснилось позже, выбор Бастианса на роль шефа "Ньютона" оказался неудачным. И дело не в слабости или серости бельгийца. Apple всегда была богата яркими и даже эксцентричными личностями, начиная с самого Стива Джобса, и Бастианс отлично вписывался в эту когорту. Когда он пришел в Apple, ему было сорок пять лет, за плечами остался двадцать один год работы в Philips, где в последнее время он занимал пост директора отделения бытовой электроники, а также руководил исследованиями в области интерактивных медиа-систем. В частности, Бастианс отвечал за выпуск на мировой рынок интерактивного CD-проигрывателя Philips, в техническом плане очень продвинутого, но плохо продававшегося из-за непомерно высокой цены — около 1000 дол.

Придя в Apple в сентябре 1992 года и подчиняясь непосредственно Шпиндлеру, Бастианс сразу стал заметной фигурой в компании. Обладатель впечатляющей всклокоченной черной шевелюры, он к тому же одевался в шелковые жилетки самых немыслимых расцветок. Ньютоновские шутники даже установили в вестибюле цветоизмерительный прибор, чтобы утром по резкому отклонению стрелки определять момент прихода шефа на работу и угадывать, во что он сегодня одет. Пожалуй, внешне Бастианс был даже ярче самого Гассе. По коридорам он не ходил, а летал, высоко неся свою бесценную голову. И, в точности как Гассе, Бастианс был неутомим в работе, созывая подчиненных на совещания и в семь утра, и в семь вечера.

Однако Бастианс взял чересчур высокий темп. "Однажды часов в семь вечера Гастон влетел ко мне в кабинет и сказал, что к утру ему нужен пятилетний план развития "Ньютона", — рассказывает Боб Солтмарш, финансовый директор Apple, ставший при Шпиндлере вице-президентом по финансам отдела PIE.— В ответ я покрутил пальцем у виска. Гастон пробкой вылетел из кабинета и побежал жаловаться Скалли. Мне пришлось выполнить его требование. И вообще, он производил впечатление избалованного ребенка, попавшего в магазин игрушек: ему покупали все, во что он ткнет пальчиком". Другими словами, Бастианс получил от Шпиндлера и Скалли карт-бланш относительно проекта "Ньютон" и тратил деньги еще расточительнее, чем Гассе.

Поначалу твердая рука Бастианса была именно тем, что требовалось для "Ньютона", утратившего при Теслере единую направленность. К примеру, он быстро понял рыночную бесперспективность слишком дорогого (1500 дол.) "Ньютона-Старшего" и закрыл это направление, решив сосредоточить ресурсы компании на более дешевом (до 1000 дол.) "Малыше". Затем, обнаружив отсутствие у "Ньютона" некоторых привлекательных для пользователей свойств, он приказал отложить намеченную на январь 1993 года презентацию продукта до августа, чтобы успеть включить в него функцию односторонней пейджинговой связи.

"Я первым открыто заявил, что "Ньютон" не готов к выпуску,— говорит Бастианс.— Главной целью для нас было создать машину для двусторонней беспроводной коммуникации, но на это потребовалось бы потратить еще пару лет". Бастианс настаивал на особой важности развития коммуникационных способностей "Ньютона". Ему было ясно, что другая революционная функция проекта — электронное перо (рукописный ввод данных) — слишком сложна, чтобы при нынешнем уровне производства работать достаточно хорошо. Поэтому он старался хоть как-то смягчить разочарование будущих пользователей "Ньютона" от его технического несовершенства после той рекламной шумихи, которую Скалли раздул вокруг проекта.

Не менее решительно Бастиане действовал и на других фронтах. К примеру, бизнес-план "Ньютона" предусматривал лицензирование его технологии для других компаний-производителей. Но всякий разговор о лицензировании воспринимался в Apple в историческом контексте Макинтоша, т.е. с предубеждением. Нет ничего удивительного в том, что, как вспоминает менеджер по лицензированию "Ньютона" Сабра Айар, до появления Бастианса пробивать это дело в компании было крайне тяжело.

"Когда в 1992 году я вошел в команду Теслера, никто даже не пытался изучать возможности лицензирования "Ньютон",— вспоминает Айар, покинувший Apple в 1995 году, чтобы возглавить "софтовую" компанию Stellar Computing Inc., расположенную в Саннивейле, штат Калифорния.— Если, например, я спрашивал, следует ли мне готовить соглашение с Motorola, все только презрительно фыркали. Но Гастон — человек дела, ему было наплевать на предубеждения", Пользуясь поддержкой Бастианса, Айар договорился о лицензировании "Ньютона" для промышленного производства с десятком компаний, в том числе с японской Matsushita Electric Industrial и немецкой Siemens AG.

Привлекая Бастианса на работу в Apple из Philips, Скалли, мечтая о быстром продвижении продуктов на рынки сбыта, рассчитывал на опыт бельгийца именно в области потребительской электроники. Нацеленный на борьбу за массового потребителя, Бастианс разработал план, согласно которому уже через несколько месяцев после выпуска на рынок "Ньютона" за ним должен последовать "Ньютон-П". Некоторые члены команды "Ньютона" оспаривали эту стратегию, придерживаясь укоренившейся в Apple традиции делать что-нибудь глобальное, а потом несколько лет почивать на лаврах, снимая пенки. Но Бастианс игнорировал возражения и дал Филу Бейкеру, главному конструктору ньютоновского "железа", зеленый свет на разработку следующего поколения "Ньютона".

"Гастон разрешил мне продолжить исследования, только и всего,— вспоминает Бейкер, ушедший из Apple в 1995-м и ставший промышленным консультантом в Сан-Диего.— Он умел настроить человека, с ним приятно было работать".

Однако в команде "Ньютона" Бастианс популярностью не пользовался. Многие инженеры и менеджеры не выносили его за нежелание сворачивать с однажды избранного пути, каким бы неверным или болезненным он ни был. Так, Бастиане не желал прислушаться к многочисленным предостережениям с том, что рыночная политика "Ньютона" неверна. Тревожные голоса раздавались как в самой компании, так и извне. Независимые консультанты, к которым обращалась Apple, оценивали рыночный потенциал продукта исходя из того, какой может быть реальная величина спроса на этот новый вид компьютера. Одним из таких консультантов был Марк Макджилливрэй, бюро которого находится в Саннивейле, штат Калифорния — самом сердце Силиконовой Долины.

Марк опросил сотни продавцов компьютеров в Европе, Соединенных Штатах и Японии, выясняя их отношение к карманным ЭВМ. "Все в один голос твердили: "Прекрасная идея! Они хорошо пойдут на специальных рынках",— вспоминает Макджилливрэй. Специальными, или вертикальными, рынками профессионалы называют, например, больницы, где врачам и медсестрам очень не помешал бы карманный электронный помощник для оперативной связи и контроля за информацией о пациентах. Другой пример "вертикального рынка" — компании, занимающиеся грузоперевозками: водителям приходится постоянно обмениваться оперативной информацией с диспетчером, находящимся в главном офисе. Что уж точно не относится к "вертикальным рынкам", так это массовый потребительский рынок. Как раз это и пытался донести Макджилливрэй до руководства Apple. "Я разговаривал с многими менеджерами среднего звена, но ни у кого из них не хватило духу пойти к Скалли и сказать ему, что его уникальное детище ждут вовсе не там, где он думает,— говорит Макджилливрэй.— Это то же самое, если сказать королю, что он голый".

Бастианс не соглашался с тем, что он так уж "уперт" в потребительский рынок. Он указывал, что технология "Ньютона" применяется примерно в пятидесяти программных приложениях для узкоспециализированных пользователей, таких как госпитали и транспортные компании. Как бы то ни было, не Бастианс, а Скалли сориентировал "Ньютон" на массовый потребительский рынок. Ошибка Бастианса заключалась в нежелании изменить рыночную стратегию "Ньютона", даже когда всем стало ясно, что она обречена на провал.

Тревогу забили и в самой команде "Ньютона". В конце мая 1993 года "Ма лыш", заключенный в черный гладкий корпус, получил наконец официальное имя — электронный блокнот "Ньютон" (Newton MessagePad). Презентацию но вого продукта назначили на 2 августа, приурочив ее к открывающейся в Бостоне торговой выставке Apple под названием Mac World Expo — "Mир Макинтоша". Как и проходящая в январе в Сан-Франциско, бостонская выстав ка является крупнейшим форумом партнеров и фанатов Apple. Обе ежегодные выставки — одна на Восточном побережье США, другая на Западном — призва ны расширять потребительский рынок Apple. В преддверии бостонского стар та "Ньютона" "главный выпускающий" проекта Майкл Чао серьезно беспокоился. Неважно работала функция распознавания рукописного текста Скажем, вы пишете: "Встретимся на ленче", а "Ньютон" воспринимает запись как "Встрепенись на мачте". Конечно, что-то у "Ньютона" получалось, но дале ко не всегда. Даже очень далеко.

Чтобы убедиться в своих недобрых предчувствиях или избавиться от них Чао решил устроить новому продукту полную проверку, так сказать, "домашнюю контрольную". Главный выпускающий хотел убедиться, что все остальны функции "Ньютона" в полном порядке и его можно спускать со стапелей. Две надцать инженеров и маркетологов досконально прощупали компьютер вскрыли целый ряд серьезных проблем — как с "электронным пером", так и с другими системами. "В конце дня ко мне в кабинет зашел Гастон и спросил, как я думаю, есть у нас готовый к продаже продукт или нет? — рассказывает Чао.— Я ответил, что, если мы выпустим его сейчас, нас завалят жалобами на качество. После этого Гастон сказал: "Если ты считаешь, что "Ньютона" нельзя запускать в производство, то я найду другого эксперта, который не будет возражать". Он был очень раздражен".

Сейчас Бастиане с возмущением отрицает сам факт такого разговора, называя Чао "блестящим юнцом", а его рассказ "полной чушью". По словам Бастианса, в спецпроверке, устроенной Чао, не было никакой нужды, поскольку продукт и так проверялся каждую неделю. Кроме того, ежедневно каждая система испытывалась отдельно ответственными за нее инженерами. В случае чего, говорит Бастианс, он мог корректировать график выпуска "Ньютона", который и так был чересчур жестким.