APPLE. Взгляд изнутри: история интриг, ошибок и эгоизма

К октябрю прототип системы у Конга был почти готов. Внешне он казался обычным PC, но начинка его была вполне макинтошевской. Для того чтобы снизить себестоимость нового компьютера и сделать его достойным соперником Wintel, Конг использовал стандартные компоненты компьютеров, в частности блоки питания и мониторы, от тех же производителей, что и Wintel. Он также нашел способ физически разделить центральную плату машины на две части так, чтобы электронная начинка помещалась в стандартном корпусе PC. Еще большего снижения цены можно было добиться, продавая компьютеры по почтовому заказу, чего Apple никогда не делала, полностью полагаясь на своих дилеров. Такой компьютер обходится гораздо дешевле, чем покупка в магазине, при этом исключаются многочисленные посредники с их комиссионными и отдельным налогообложением. Вот к чему привел бережливый и эффективный подход к делу. Вот почему компания Apple опасалась конкуренции с такими парнями, как Стив Конг. К ноябрю 1994-го Конг оказался единственным человеком, создавшим макинтошевский клон, и этот клон был успешно продемонстрирован под патронажем IBM и Motorola на выставке Comdex.

Майклу Шпиндлеру совсем не хотелось делать то, к чему его подвели, но выбора у него не было, и в декабре 1994 года впервые было выдано разрешение на производство клонов Мас — лицензиатом выступила Power Computing. Так или иначе Дизель в интервью для "Wall Street Journal" от 14 марта 1994 года сообщил мне, что собирается объявить о выпуске лицензий на производство Мас к концу 1994 года. Ну что ж, 1994-й близился к завершению, и Шпиндлеру давно пора было объявить о чем-нибудь — все равно о чем. "А я как раз и дожидался этого",— вспоминает Конг.

Соглашение, однако, оказалось под угрозой, так как по мере приближения даты подписания лицензии другим руководителям Apple начали приходить в голову какие-то запоздалые идеи насчет Стива Конга. Двадцать восьмого октября, например, Дон Стрикленд, вице-президент по лицензированию, отправил по e-mail гневное письмо Рассу Ирвину, в котором требовал объяснить, почему это специалистам из Power Computing неожиданно понадобилась техническая поддержка, не оговоренная ранее. У Конга хорошо пошли дела с бывшими эп-пловскими инженерами, и поначалу ему не требовалась прямая техническая помощь от Apple. Но впоследствии выяснилось, что "слепить" клон Мас не так просто, как казалось на первый взгляд. "Чего мы добиваемся от этого сотрудничества? — спрашивал Ирвина Стрикленд.— Мы и так получим неплохой навар, когда появится объединенная платформа [CHRP]".

В своем раздраженном ответе Стрикленду от 30 октября Ирвин указал, что альтернативы-то у них практически нет. "Насколько я могу судить, — писал он, — наш телефон не разрывается от звонков с предложениями, сулящими "неплохой навар". Нам что, обзвонились из Compaq, AST, Dell, Acer, NEC и им подобных? Мы переговорили со всеми, и никто не выразил заинтересованности в нашем успехе. Они понимают, что мы хотим поделиться прибылью, но при "этом не можем обеспечить финансирование проекта. Эти производители вполне довольны своим местом на рынке, тем более что основные затраты приходятся на Intel и Microsoft".

Ирвин указал еще одну причину, по которой следует работать с Power Computing. "Это же отличный вариант альфа-тестирования. Они вполне разумны, фирма невелика и лояльна к нам. Никто другой не позволил бы нам спокойно осваиваться с лицензированием, специальными периодическими изданиями и глобальными техническими проблемами. Если мы рассчитываем увидеть в 1995 году хоть одного поставщика клонов Мас, то, вероятно, это будет нечто на базе РСС [Power Computing Corporation]".

Как выяснилось позже, то, что волновало Стрикленда, было отголоском проблем, беспокоивших самого Майкла Шпиндлера. По словам одного из бывших менеджеров Apple, Шпиндлеру "претило, что первым получит лицензию какой-то неизвестный парень. Он хотел, чтобы это было громкое имя. Такие же чувства владели Эдом Стидом, генеральным советником, который в свое время противодействовал объединению с IBM, не позволяя "Голубому гиганту" забраться во внутренности Макинтоша до окончательного подписания договора. "В то утро, когда было назначено подписание лицензии с Power Computing, он позвонил Стрикленду и задал вопрос: "Зачем мы это делаем?",— вспоминает бывший менеджер Apple.

Еще несколько недель понадобилось для завершения бумажной волокиты и объявления о завершении сделки с Power Computing. За это время Стив Конг узнал, что у него появился конкурент. Фирма Radius Inc., выпускающая мониторы и другие компоненты Мас, приближалась к тому, чтобы получить лицензию на изготовление более мощных и дорогостоящих Мас-клонов для решения инженерных задач. Так уж случилось, что во главе Radius стоял никто иной, как Чак Бергер, за годы работы в Apple поучаствовавший во многих баталиях на почве лицензирования. Бергер намеревался анонсировать соглашение на торговом шоу Macworld, открывающемся 5 января 1995 года. Но Конг обошел его, объявив о своей лицензии 27 декабря 1994-го, на третий день после Рождества. Получив наконец-то долгожданное соглашение, Конг "нажал на газ до отказа", и его команда заработала. Он сам и с ним еще тридцать человек работали по двенадцать часов в сутки семь дней в неделю, и все это для того, чтобы выдать на гора первые клоны Мас — под названием Power — к маю 1995 года.

Тем временем компанию Apple покинул Расс Ирвин. Он подал в отставку в январе 1995-го, чтобы помочь японской NEC основать новый инвестиционный фонд. Там он станет генеральным директором в фирме Convergence Partners (Менло-Парк, штат Калифорния), управляющей этим фондом.

Компьютеры Power так и полетели с конвейерных линий, которые Стив Конг, предпочитающий экономить на всем, установил на арендованном участке завода в Остине, штат Техас, принадлежащего разоряющейся фирме CompuAdd Corporation, которая выпускала клоны Wintel. И никаких излишеств: штаб Power Computing располагался в двенадцати комнатках, одну из них — в самом углу, на складском этаже, занимал Конг. В то время на рынке Apple резко выросла потребность в какой-нибудь альтернативе Макинтошу, чего так боялись Иен Дайе-ри и его команда. Power Computing получала по e-mail до 150 запросов в день. Все компьютерные журналы посвятили моделям Power восторженные обзоры. Фактически, Power Computing провела настолько удачный запуск своих макин-тошевских клонов, что Apple испугалась и приостановила почти завершенный процесс лицензирования Gateway 2000. Последнее звучит просто нелепо, учитывая огромное желание Шпиндлера подыскать для клонов Мас производителя покрупнее.

Чтобы понять, почему Шпиндлер изменил свое мнение, вспомним, какая напряженная обстановка царила в Apple в январе — мае 1995 года. Сначала еще тлела надежда на возможный союз с богатым партнером. Прошло несколько дней нового года, и в кабинет Шпиндлера, расположенный на верхнем этаже Де-Анца, 7, вошел финансовый директор Apple Джо Грациано и предложил ему связаться с Лу Герстнером. Глава IBM после памятной ноябрьской встречи никак не напоминал о себе. Это удивляло Шпиндлера, равно как и других сотрудников штаб-квартиры: они-то ожидали, что Герстнер вернется, предложив по крайней мере 60 дол. за акцию.

В январе, однако, Дизель остыл в своем стремлении слиться с IBM любой ценой. Один бывший высокопоставленный руководитель Apple вспоминает о разговоре Граца со Шпиндлером в офисе последнего на четвертом этаже Де-Анца, 7. Случился он после того, как Грациано предложил связаться с IBM. "Шпиндлер говорил Джо: "Когда отправлюсь в Китай как исполнительный директор Apple Computer, я встречусь с премьер-министром. Как ты думаешь, если я буду вице-президентом IBM, меня встретят столь же радушно?". Как рассказывает тот же свидетель, Грациано, не в силах сдержать гнев, выпалил в ответ: 'Ты знаешь, Майкл, я не шучу. Неужели это все, что тебя волнует? Ты что, псих? Ты бы лучше подумал о чем-нибудь другом, например о том, что через год будешь президентом компании, вылетевшей в трубу!".

Как ответственному за финансовую политику Apple, Грацу были хорошо знакомы многие ключевые фигуры, и так же хорошо, как и все остальные, он знал, что Apple не продержится долго, если будет дрожать над статусом независимой компании. Нужно искать другие варианты, думал он. Грациано уговаривал Шпиндлера на возобновление переговоров с IBM или с другой компанией до тех пор, пока Дизель не сдался. Тогда он поднял этот вопрос на очередном собрании совета директоров, состоявшемся в марте 1995-го. Дело было вечером. Главным пунктом повестки дня стало представление Шпиндлером нового стратегического курса Apple. Дизель объявил совету, что Apple больше не может существовать самостоятельно и необходимо срочно найти партнера для объединения. Три года назад точно с таким же предложением выступил Джон Скалли. Тогда он встревожил совет директоров сообщением о скором прекращении своего директорства и отходе от дел.

"Майкл великолепно подготовил свой доклад,— вспоминает человек, присутствовавший на той презентации.— Он обрисовал производственные проблемы, с которыми столкнулась Apple, и доказал, что в одиночку их не решить. Его выступление поразило всех: тот самый Майкл, который не хотел, чтобы Apple была продана IBM, теперь говорит совету, что компания не справится одна и что пора подыскивать партнера для объединения". На том совещании, прошедшем в зале "Синергия" в здании на Де-Анца, 7, члены совета сгрудились вокруг стола, обсуждая возможных кандидатов: IBM, Hewlett-Packard, японская Sony Corporation. Шпиндлер добавил к этому списку японскую Toshiba Corporation и голландскую Philips Electronics NV.

"Для Майкла на первом месте была Toshiba, если, конечно, не удастся вернуться к соглашению с IBM,— вспоминает очевидец.— Он попросил совета у членов правления. Они сказали: "Вернись к IBM. И свяжись с HP".

Впоследствии, как рассказывает бывший менеджер IBM, Майк Марккула позвонил Герстнеру и сообщил, что "Apple изменила свою позицию на более позитивную, готова обсудить любое разумное предложение и предлагает новую встречу двух команд". Но на дворе уже стояла весна 1995 года, и IBM, оставив Apple с носом, устремилась прямиком к Lotus Development Corporation, своему соседу по Восточному побережью. Сделка хранилась в тайне до июня, хотя "Голубой гигант" уже занялся оценкой стоимости Lotus, расположенной в Кембридже, штат Массачусетс, чей хитовый программный пакет 1-2-3 подвигнул Билла Гейтса на завоевание рынка программ для Мас. Процесс оценивания плавно перетек во вполне приемлемое предложение — 3,52 млрд. дол. за Lotus. Герстнер видел в этом приобретении хороший трамплин для IBM, нацелившейся на рынок корпоративных компьютерных сетей. (Программа Lotus Notes была специально разработана для сетевых коммуникаций.)

По словам бывшего менеджера IBM, Герстнер позвонил Джону Томпсону, старшему вице-президенту, участвовавшему в переговорах с Apple, и спросил, что тот думает по поводу звонка Марккулы. "Томпсон признался, что чувствует себя обязанным хотя бы выслушать, что скажет Майкл",— был ответ Томпсона. На май 1995-го в отеле "Западный" рядом с чикагским международным аэропортом О’Хэйр была назначена еще одна встреча. Даже зал для проведения переговоров был тот же. Правда, на этом сходство и заканчивалось.

В этот раз из руководства IBM присутствовали только Джон Томпсон и Ли Ресвиг, директор разработки OS/2. Джим Кеннавино, проработав тридцать три года в IBM, только что ушел в отставку, чтобы ухаживать за своим тяжело-' больным сыном (тот вскоре скончался от рака). Впоследствии пятидесятилетний Кеннавино стал главным управляющим Perot Systems Corporation, основанной в 1988 году миллиардером из Техаса Россом Перотом. Со стороны Apple присутствовали Шпиндлер, Грациано и Дэйв Нэйджел, ответственный за программное обеспечение Apple. На этот раз, однако, Марккула отсутствовал, равно как и Эд Стид. Для Apple наконец пришла пора длинных речей. По словам одного из руководителей IBM, присутствовавшего на этой встрече, Шпиндлер, взяв слово, не останавливался целый час, рассказывая о том, как он был разочарован, не дождавшись ответа от IBM. Оратор настаивал на том, что сделка все еще может быть успешно завершена, хотя слова его звучали неубедительно.