APPLE. Взгляд изнутри: история интриг, ошибок и эгоизма

Позиции Дайери пошатнулись, когда его стратегия снижения объемов продаж накануне Рождества 1994 года привела к повсеместной нехватке Power Мас’ов, в то время как b результате всеобщей погони за мультимедиа продажи других компьютеров взлетели до неба. В то же время Дайери оказался ослаблен внутренними политическими передрягами в компании. Всегда придерживаясь жесткой политики, Дайери отстранил некоторых старших менеджеров, высказывавшихся против его постоянных выступлений за снижение цен. Внутренние проблемы в верхах оказались настолько серьезными, что в марте 1995-го Кевин Салливен решил организовать трехдневный тайм-аут для руководства. Они остановились в гостинице на берегу Испанского залива. Калифорнийский курорт Пеббл-Бич, где волны разбивались о причал, как нельзя более подходил для их цели: помочь Шпиндлеру обрести такой взгляд на компанию, который разделяли бы все.

Как вспоминает Салливен, он затеял эту выездную сессию потому, что многие в руководстве, включая Грациано, были возмущены действиями Дайери, который самовольно изменил стратегию повышения рыночной доли Apple, принятую пять лет назад. "Йен заморозил годовой валовой доход для того, чтобы перестроить распределение бюджета между подразделениями и поднять свои собственные акции,— высказывает Салливен обвинения в адрес Дайери (тот их, естественно, решительно отрицает).— Йен проталкивал свой режим, хотя правление во главе с Джо Грациано уже утвердило общий план, направленный на увеличение доли на рынке и рост компании". Вспомним, что с самого своего возвращения в Apple, т.е. с 1989 года, Грациано убеждал Джона Скалли бороться за увеличение пресловутой рыночной доли.

За окнами резко вскрикивали чайки, где-то неподалеку шуршали тележки для гольфа, а в снятых Салливеном номерах шла напряженная работа. Салливен, Дайери, Шпиндлер и другие совещались в местном конференц-зале с людьми из консалтинговой фирмы McKinsey & Company, приглашенными в качестве советников. Салливен роздал присутствующим семидесятистраничный отчет, в котором, в частности, было написано: "Несмотря на то что годовой доход значительно возрос, наша рыночная доля сократилась, а доля конкурирующей платформы возросла. Мы вновь стоим на распутье. Для того чтобы сохранить конкурентоспособность, нам нужен новый качественный скачок. Время пошло. Тик, тик, тик, тик..."

По мнению Салливена, основной проблемой фирмы было приложение маркетинговых усилий одновременно к разным точкам, что делало их неэффективными, в то время как нужно было сфокусироваться на направлениях, традиционных для Apple, таких как компьютеры для системы образования, настольные издательские системы и машины для домашнего пользования. "Мы вбухали уйму денег в маркетинг, например, программных продуктов для рынка бизнес-приложений, который составляет всего 6% наших доходов",— вспоминает Салливен. Майкл Шпиндлер разглядел эту проблему еще в 1993 году и сразу же во всеуслышанье объявил о ней, а также о том, что Apple необходимо сконцентрировать свои усилия на наиболее выгодных направлениях. Шпиндлер, однако, действовал в своем стиле. Он представил план, но ничего не сделал для его осуществления.

После Испанского залива Шпиндлер благословил Салливена на работу по подготовке плана реорганизации, которой он должен был заниматься вместе с Грациано и консультантами из McKinsey. Салливен неоднократно демонстрировал свою власть, и ему вполне удавалось перестроить организацию на свой лад. В процессе этих преобразований он решительно устранял важных чиновников, таких как бывший главный управляющий Дел Йокам или бывший глава подразделения исследований и разработок Жан-Луи Гассе. Он же в свое время придумал схему, которая оставила не у дел бывшего секретаря фирмы Эла Айзенштата. Сам Салливен настаивает, что всегда окончательное решение принимали исполнительные директора, однако следы его длинных рук видны практически в каждой крупной перетряске фирмы с тех самых пор, когда в 1987 году он пришел в Apple. Очередной его жертвой должен был стать Йен Дайери.

Новый план Салливена предусматривал разделение Apple на четыре части. Первая — исследования и разработки, включая программы и оборудование, в точности также, как это было до 1993 года. Вторая — международный маркетинг и работа с клиентами, что вместе подразумевает все маркетинговое направление, причем с упором на ключевые рынки: образовательные программы, издательские системы и домашние компьютеры. Третья — всемирная служба продаж и поддержки пользователей, под одной крышей объединяющая американскую, европейскую и тихоокеанскую ветви Apple. И наконец, отдел производства и распределения, в который должно превратиться старое отделение PC.

Салливен верил, что новая организация поможет защитить Apple в конкурентной борьбе технологий, воздвигнув технологический барьер перед стандартом Wintel, подобно тому, как в старые времена американские переселенцы огораживались барьером из повозок для защиты от мародеров. В новой организации роли распределялись следующим образом: Дэйв Нэйджел во главе исследований и разработок, причем не только программ, но и электроники. Дэн Эйлерс, в 1991 году после многих лет неудачных попыток лицензирования ушедший в Apple Claris, отзывается оттуда, чтобы возглавить новое маркетинговое подразделение. Всемирное торговое подразделение переходит под совместное управлением нынешних региональных президентов Джима Бакли из отдела США, Марко Ланди из европейского отдела и Джона Флойзанда из тихоокеанского. Производство остается под руководством Фреда Форсайта, который высказывал серьезные опасения насчет изменений бизнес-схемы Apple, когда в 1992 году исполнительному руководству представляли пораженный звездной болезнью проект StarTrek.

Рассказывая об этом плане, Салливен и Грациано предложили Дизелю два главных варианта работы: один со старшим управляющим, другой — без. Очевидным претендентом на эту должность был Йен Дайери, от такого варианта Шпиндлера буквально затрясло, и выбор был предрешен. Салливен не высказывает недобрых намерений по отношению к Дайери, однако, долго работая вместе с Дизелем и хорошо зная о его отношениях с Дайери, он не мог не понимать, чем дело кончится.

Вот так, в одночасье, Дайери остался без работы. Шпиндлер предложил ему надзор за продажами. Это стало бы довольно крупным понижением в должности, ведь раньше игровое поле Дайери не было разделено на куски. Неудивительно, что Дайери ни капельки не обрадовался. Дальнейшее, однако, расстроило его еще больше. Шпиндлер подбросил ему идею насчет работы в отделе продаж, и Дайери обдумывал ее, совершая заранее запланированный двухдневный бизнес-тур по Европе. "Как только Йен вернулся из Европы, Майкл сказал ему: "Мне не кажется, что начальник продаж — это серьезное предложение. Так что я попросил Кевина организовать дополнительный отдел",— вспоминает бывший сотрудник, слышавшийэтот разговор. Дайери словно громом поразило, хотя он и не подал вида. "Йен лишь сказал: "Отлично, надо только сначала закрыть отчеты за этот квартал, чтобы не навредить продажам",— рассказывает тот же человек.

Таким образом, официальное объявление об "отставке" Дайери было отложено до 4 апреля, т.е. до окончания второго финансового квартала. Словно в насмешку над Дайери, этот квартал оказался довольно хорошим, уровень продаж поднялся до привычных 20%, что сохранило позиции Apple по отношению к другим фирмам и задержало уменьшение рыночной доли. В своем публичном выступлении Дайери придерживался официальной версии, что он сам себя лишил места при реорганизации Apple. "Теперь там не осталось должности, которую мог бы занять человек с моим опытом и амбициями,— говорил мне Дайери в интервью для "Wall Street Journal".— Я решил, что пора уйти". В официальном заявлении Шпиндлер восхвалял заслуги Дайери перед компанией, сказав, что реорганизация "не предусматривает места, которое удовлетворяло бы его личным целям".

За кулисами, конечно, все выглядело совсем не так мило. Узнав о случившемся, Джо Грациано рвал и метал. Он-то был полностью уверен, что Шпиндлер выберет тот план, где предусмотрено место главного управляющего. Грац поспешил в офис Дайери и, по словам очевидца, сказал ему: "Я не могу поверить, что ты так спокойно говоришь об этом". Йен ответил: "Джо, эта структура не сможет работать. Я лучше уйду, чем стану смотреть на то, как она эазваливается". Увольнение причинило Дайери немало боли, но к ней примешивалась горькая обида: никто из правления не "отвел его в сторонку и не поинтересовался, что же произошло", впоследствии он частенько жаловался на это друзьям.

За времена правления Шпиндлера состав администрации значительно изленился. После ухода Артура Рока, случившегося в 1993 году, из старой гвардии остались только Марккула, Питер Крисп и Бернард Гольдштейн. Лпиндлер расширил правление, чтобы включить Б. Юргена Хинтца, частного инвестора из Лондона; Кэтрин М. Хадсон, президента и исполнительного директора W.H. Brady Company из Милуоки; Делано И. Льюиса, президента и исполнительного директора National Public Radio штата Вашингтон, округ Колумбия; Джилберта Ф. Амелио, президента и исполнительного директора National Semiconductor Inc., Сан-Хосе, штат Калифорния. (Амелио сыграет важную роль в более позднем преобразовании Apple.)

Да, состав правления изменился, однако отсутствие интереса к делам Apple осталось прежним, таким же наплевательским, как и в прежние годы. В конце концов, речь шла о втором по значению человеке в компании, человеке, который стал героем, приведшим компанию к переходу на мощные процессоры Power Мас, столь важному для Apple. И этого героя теперь бесцеремонно вышвыривают вон. Неужели ни один из этих внешних директоров не счел ситуацию заслуживающей простого вопроса: почему? У правления еще будет о чем пожалеть в последующие месяцы — и гораздо сильнее.

Новая организация Майкла Шпиндлера вступила в силу с мая 1995 года и поначалу выглядела достаточно логично. За исключением одной проблемы: все четыре подразделения оказались в прямом подчинении у Шпиндлера. Не было Йена Дайери, и некому было встречаться с непосредственными исполнителями и заниматься ежедневной рутиной, пока Дизель вальяжно рассуждает о том, как прошли переговоры с китайским премьер-министром. Теперь ему приходилось доказывать делом, фактами, что он — именно то, что нужно, настоящий Дизель. Теперь ему самому приходилось стучать кулаком по столу во время собрания, приструнивая недовольных управленцев и призывать их к соблюдению дисциплины, ощущая собственное бессилие.

Джо Грациано, как и большинство в штаб-квартире, понимал, что у Хозяина возникнут большие проблемы с принятием решительных мер. "Мы все говорили Майклу, что эта схема не сработает",— вспоминает один из бывших управленцев. Другой добавляет: "Майкл твердил нам: "Нет, я изменюсь. Я обещаю, мы справимся".

Первое серьезное испытание решительности Шпиндлера не заставило себя долго ждать.

Вернемся немного назад, всего на несколько месяцев, в январь 1995 года, когда в новостях промелькнуло небольшое сообщение по поводу лицензирования. Первая новость касалась "Кинг Конга": его Power Computing получила первую лицензию на изготовление клонов Мас. Несколько дней спустя, на выставке MacWorld в СанФранциско, старый добрый Чак Бергер объявил, что его Radius Inc. тоже вступила в игру. Бергер был вторым Дэном Эйлерсом: он так же трепетно относился к этому слову на букву "Л". В том же месяце Майклу Шпиндлеру позвонил молодой человек по имени Тэд Уэйтт, председатель правления, исполнительный директор и соучредитель Gateway 2000 Inc., мощной компании, расположенной в городе Норт-Сиу, штат Южная Дакота. Она поставляет PC по почтовым заказам. Тэду Уэйтту хотелось знать, сохранился ли у компании Apple интерес к лицензированию Мас.