Дьявольское казино. Взлёт и падение Lehman Brothers

* * *

Несмотря на то, что осенью Lehman пережила два мучительных кризиса с рекордной прибылью, на Уолл-стрит по-прежнему ходили слухи от абсурдных до зловещих. Одни говорили, что компания вложила 1 млрд. долларов в российский спутник, который взорвался в космосе; другие утверждали, что Федеральная резервная система просматривает бухгалтерские книги и собирается завладеть Lehman; третьи говорили, что Lehman собирается объявить о банкротстве ровно в 23.30 такого-то числа — и так далее.

""Раненая" Lehman будет следующей целью слияния", — сообщила "New York Post" в ноябре 1998 года. “Предзнаменования ужасны”, — сообщил "New York Times" лондонский банкир Lehman.

Сесил вспоминает, что слухи носились около полутора месяцев, и, по его наблюдениям, неприятные сплетни обычно появлялись по пятницам.

— Мы попали в какую-то страну шортов. И классический трюк: если вы хотите зашортить акции, то нужно распускать сплетни об этой компании в пятницу, особенно во второй половине дня. Никто ничего не может с этим поделать, но трейдеры будут судачить об этом в выходные, и все, кто имеет отношение к теме слухов, нервничают в выходные — когда ничего не могут с этим поделать, конечно. А затем в понедельник они продают эти акции, и цена падает. И, похоже, именно это и происходило с нами.

Поскольку падение курса акций воспринимается как признак того, что компания может оказаться в беде, Lehman знала, что крайне важно успокоить инвесторов и клиентов.

— Мы начали испытывать давление в ликвидности, — говорит Сесил. — В основном люди хотели больших ‘стрижек’, хотели больше обеспеченного финансирования, меньше необеспеченного. В целом нам стало сложнее получать финансирование для определённых видов активов.

Сесил говорит, что Джефф Вандербик и Стив Лессинг, совместно отвечающие за все продажи, акции и фиксированный доход, “проделали абсолютно титаническую работу по сохранению финансовой основы компании” и удержали клиентов.

Лессинг говорит:

— Я по 16 часов в день разговаривал по телефону с клиентами. Мы говорили: "Вот наша компания, у нас всё в порядке, мы жизнеспособны. У нас будет прибыльный квартал…" В тот момент весь исполнительный комитет работал чрезвычайно усердно; мы все были сосредоточены на клиентах, поддерживая финансирование компании. Это были самые напряжённые дни, которые я пережил за свои 22 года — я вспоминал 98-ой, когда возникла реальная мысль, что фирма может обанкротиться, а в итоге у нас был рекордный год.

У Фулда было собственное, нетипичное решение проблемы: он решил перейти в наступление и выйти на рынок, особенно на фондовый рынок. Он отправился в путь и посещал клиента за клиентом вместе с Сесилом и талантливым риск-менеджером Lehman Морин Мискович, недавно взятой на работу из Goldman Sachs.

Вот что сказал рынку Фулд: кредитный риск Lehman перед хедж-фондами составил 447 млн. долларов, из которых 72 млн. долларов были без обеспечения. Потенциальный риск компании в отношении долгосрочного управления капиталом составил 32 млн. долларов против 41 млн. долларов обеспечения Казначейства США. Риск компании на развивающихся рынках составил 305 млн. долларов. Вопреки слухам, компания была в хорошей форме.

Это был момент, когда все уроки ораторского искусства Фулда принесли свои плоды. Сесил говорит, что Фулд успокоил инвесторов:

— Клиенты смотрели на нас так же, как мы смотрели на Мэриуэзера: "Они кажутся напуганными или их устраивает их положение? Есть ли у них хороший план на краткосрочный период трудностей и на более долгосрочную перспективу?" В такие моменты Дик может быть очень, очень эффективен. И это своего рода "то, что делает тебя хорошим, делает тебя плохим" — он был очень настойчив в отношении компании. И это сработало.

Фулд также вместе с Сесилом успокаивал рейтинговые агентства, которые задавались вопросом, не повышается ли кредитный риск Lehman из-за давления насчёт ликвидности. В какой-то момент Сесил испугался, что Standard & Poor's не удержит им рейтинг. Он пошел к Фулду и сказал:

— Мы покойники.

Фулд ответил:

— Не может быть. Возвращайся к ним.

Затем он лёг в коридоре перед своим офисом и посмотрел снизу вверх на миниатюрного финансового директора:

— Ты хочешь, чтобы я лёг вот так?

Сесил вернулся в Standard & Poor's и одержал победу.

К ноябрю шумиха улеглась. В конце года выручка фирмы составила 4,1 млрд. долларов — рост на 6%. Прибыль на акцию выросла с 4,72 до 5,19 доллара, что означает, что акционеры Lehman получили 20%-ное увеличение дивидендов по своим обыкновенным акциям.

Но Сесил не торопился подписывать балансовый отчёт. Он был обеспокоен тем, что как финансовый директор он мог объявить о результатах, которые говорили бы о размере баланса не только на конец года, но и на будущее. Он хотел быть уверен, что цифры верны и их легко проверить.

Сесил не припоминает, чтобы Грегори “или ребята из банковского отдела” имели какое-либо отношение к чему-либо из этого.

— Джо не имел абсолютно никакого отношения к финансам, — многозначительно говорит он.

Однако записи, надиктованные Грегори в 2002 году, показывают, что тот пришёл в бешенство из-за колебаний Сесила.

"В 1998 году Джон был одновременно финансовым директором и главой правления во времена большого стресса, когда все сбрасывали наши акции, и они упали до 22, а потом до 19 в течение дня, — писал Грегори. — Нам нужно было, чтобы финансовый директор заявил о финансовой устойчивости компании. Джон ответил, что не уверен, что может так говорить из-за угрозы судебного преследования. Это произошло на телефонной конференции, а я помню, как будто это было две секунды назад. Мы все были дома на телефонной конференции, и когда он это сказал, мы все сошли с ума. Как он мог такое сказать? Мы пытались сохранить компанию живой — на карту были поставлены жизни 12 или 13 тысяч человек”.

Сесил указывает, что на карту было поставлено не 13 тыс. жизней, поскольку в то время в фирме работало 7,5 тыс. человек. Он также говорит, что ему потребовалось некоторое время, чтобы составить подробный балансовый отчёт, и он не собирался торопить что-то столь важное, равно как и говорить инвесторам, что всё в порядке, не предоставив им веских доказательств. Он совершенно не помнит реакцию Грегори, хотя и припоминает, что руководители компаний стремились успокоить рынок, и он тоже, но сначала ему хотелось убедиться в своих фактах.

Фулд, согласно источникам, разделял недовольство Грегори финансовым директором, который стоял на своём. Они чувствовали, что пришло время для мантры Криса Петтита о "команде, команде и ещё раз команде", а вместо этого Сесил вёл двойную игру.

В конце концов после двух недель тщательного анализа и только когда он был по-настоящему доволен финансовыми показателями, Сесил подписал отчёт. Он по-прежнему считает, что был абсолютно прав, когда не торопился. Недавно он размышлял:

— Я мог бы отметить, что, если бы 10 лет спустя при подписании финансовых документов проявляли такую же осторожность, Lehman, возможно, избежала бы всевозможных проблем. Возможно, она по-прежнему была бы жива.

После отчёта о финансовом результате SEC завершила расследование, и всё, казалось, вернулось в нормальное русло.