APPLE. Взгляд изнутри: история интриг, ошибок и эгоизма

Годы расцвета

Хотя Стив Джобс временами и в самом деле был совершенно невыносим, он, тем не менее, являлся сердцем и душой Apple, вундеркиндом, лицо которого однажды появилось на обложке журнала "Time" и который постоянно вдохновлял своих инженеров создать что-нибудь "великое до сумасшествия". Действительно, очень многие облегченно вздохнули, когда Джобс наконец в сентябре 1985 года покинул Apple. Но было немало и тех, и прежде всего в отделении компьютеров Макинтош, кто ощутил невосполнимую утрату. Некоторые не могли сдержать рыданий, когда Джон Скалли на встрече почти с тремя тысячами сотрудников Apple, собравшихся в аудитории Флинт-центра, принадлежавшей расположенному по соседству с Apple колледжу Де-Анца, сообщил им об уходе Джобса.

Да и сам Скалли тяжело переживал разрыв с Джобсом. Он вдруг оказался в полном одиночестве, вдалеке от родного дома, на противоположном конце континента, посреди бурно эволюционирующей компьютерной индустрии, где Скалли чувствовал себя еще далеко не уверенно, а тем более в качестве главы фирмы, неформальные порядки которой во всем противоречили строгому корпоративному стилю компаний Восточного побережья США, так хорошо знакомому ему по PepsiCo. Вдобавок оказавшаяся под управлением Скалли компания практически в одночасье попала в полосу жестокого шторма. Всего лишь год назад, в разгар ажиотажа, сопровождавшего выпуск первой модели Макинтоша, они с Джобсом уверенно предсказывали, что к концу 1985 года Apple сможет продать 2 миллиона новых машин. Но обещанный момент стремительно приближался, а количество проданных Макинтошей никак не могло достичь и четверти от этой цифры. В результате доля Apple на мировом рынке персональных компьютеров всего лишь за два года сократилась с 20 до 11%. Критическая ситуация сложилась и на фондовом рынке: к середине 1985 года курс акций компании упал до 14 дол. с рекордного уровня 1983 года в 63 дол. за акцию.

Происходящие события все сильнее волновали Скалли. "Мои усилия, судя по всему, должны были завершиться полным крахом, и зловещие предвестники этого окружали меня со всех сторон",— вспоминает Скалли в своей книге "Одиссея".— Ситуация в Apple оставалась очень серьезной. Впервые мои способности, престиж и самоуважение были поставлены под сомнение. Мне никогда не приходилось терять самообладание. До этого я не знал, что такое неудача. Но теперь я не был уверен в том, что действительно способен вывести мою компанию из кризиса. Неужели Стив прав и Джон Скалли в самом деле не та фигура, которая должна стоять у руля Apple?"

Главная причина всех проблем Apple заключалась в рискованной стратегии Джобса и Скалли, поставивших чуть ли не все на успех единственной разработки и не имевших практически ничего про запас на случай, если эта разработка завершится неудачей. Хотя именно дар предвидения Джобса и привел к созданию Макинтоша, однако Джобс до такой степени воспринимал свое детище как произведение искусства, что категорически запретил кому-либо вносить в него изменения, способные расширить круг потенциальных покупателей новинки. В итоге Макинтоши безнадежно пылились на магазинных прилавках. В свою очередь Скалли, первоначально считавшей своей главной задачей раскрутку имиджа марки Apple, безжалостно сокращал финансирование исследовательских и конструкторских работ, направляя средства на рекламную кампанию в стиле PepsiCo. Позднее он сам признал это ошибкой, но тогда за все время от начала выпуска Макинтошей и до ухода Джобса Apple смогла выпустить лишь одну слегка улучшенную новую модификацию первого Макинтоша, а разработка всех будущих моделей практически остановилась. Другими словами, компания осталась без задела на будущее; ее скорый и печальный конец казался более чем вероятным, если в самое ближайшее время не будут предприняты какие-то кардинальные меры.

В период между маем и сентябрем 1985 года Джобс уже был отстранен от управления Apple, и хотя формально он еще не покинул компанию, это мало влияло на суть дела. Именно тогда Скалли, засучив рукава, приступил к преобразованиям в Apple. Прежде всего он постарался избавиться от всего лишнего, закрыв три сборочных производства и уволив пятую часть персонала компании. Затем он реорганизовал Apple по функциональному принципу, выделив в отдельные структуры производство, маркетинг и перспективные разработки и покончив тем самым с построенной Джобсом неэффективной и хаотичной системой разделения Apple на два отделения, одно из которых занималось компьютерами Apple II, а другое — Макинтошами. Иными словами, Скалли осуществил централизацию компании. "Когда я пришел в Apple, там царили феодальные порядки. Отделение Макинтош вело борьбу с отделением Apple II. Инженеры, занимавшиеся Apple II, враждовали с разработчиками Apple III [этот проект создания преемника машине Apple II завершился неудачей]. По сути, каждый воевал против всех. Больше всего происходящее напоминало конфликт в Боснии",— вспоминает Скалли.

Борьба Скалли за объединение компании была с готовностью поддержана сотрудниками Apple, которые стали появляться на работе в майках с надписью ONE APPLE ("Одно яблоко"). В конце 1985 года на встрече торговых представителей компании Майкл Шпиндлер, возглавлявший тогда европейское отделение Apple, произнес страстную речь в защиту единства компании — 'The Two Hearts" ("Два сердца"). Мощным, размеренным голосом религиозного проповедника Шпиндлер провозгласил, что "Apple живет благодаря биению двух сердец: одного в Калифорнии, а другого — в груди местного отделения компании". Неважно, какой уголок земного шара вы считаете своим домом,— все равно вы остаетесь частью единой семьи Apple.

Другим важным шагом нового руководителя Apple стало укрепление руководства компании. К счастью, Скалли располагал (по крайней мере на тот момент) целой командой компетентных и лояльных ему менеджеров, на которых он вполне мог положиться. В эту команду входил уже знакомый читателю Дел Йокам, отличавшийся выдающимися способностями хранить в своей памяти множество цифр и относившийся к своему внешнему виду с не меньшей требовательностью, чем к полному соответствию между поставками комплектующих и полученными заказами. Невысокий, с аккуратно подстриженной бородкой и очками в проволочной оправе, Йокам появлялся на работе только в слаксах и свежевыглаженной рубашке от одного из известных домов моды. Именно Йока-му удалось избавить производственные цеха Apple от царившего там хаоса, когда горы всевозможного добра валялись буквально на полу. В годы, когда Джобс полностью сконцентрировался на проекте Макинтош, Йокам взял на себя руководство деятельностью отделения компьютеров Apple II. Еще до конца 1985 года Йокам стал главным инженером компании и правой рукой Скалли.

Помимо Йокама, в круг ближайших соратников Скалли входили еще четверо. Деби Коулмен, приглашенная Джобсом из компании Hewlett-Packard для управления производством компьютеров Макинтош, продемонстрировала такое искусство в этом деле, что в итоге ей поручили контролировать все производственные подразделения Apple. Темноволосая Коулмен с челкой и неизменной улыбкой на лице всегда демонстрировала искреннее дружелюбие и в то же самое время была настоящим трудоголиком. Она проводила в стенах компании до шестнадцати часов в сутки, и работа ей удавалась лучше, чем непрерывная борьба с излишним весом. Билл Кемпбелл появился на Apple отнюдь не из-за каких-то там особых познаний в компьютерах, а лишь потому, что его жена жила в одной комнате с третьей женой Скалли — Лиззи, когда те учились в колледже. Впрочем, это не помешало высокому, крепкому и общительному Кемпбеллу, за которым закрепилось прозвище Тренер еще с тех пор, когда он действительно тренировал футбольную команду Колумбийского университета, быстро поднять дух американской службы сбыта Apple, поставленной Скалли под его руководство.

’ Кроме того, в высшее руководство Apple вошел и Шпиндлер, обеспечивавший прорыв Apple на внешние рынки и идеально соответствовавший этой роли (в отличие от других, более ответственных обязанностей, которые были возложены на него позднее). Главной заботой Шпиндлера стало преобразование европейского рынка сбыта Apple из второстепенного придатка в прибыльный и процветающий бизнес. Шпиндлер ясно представлял себе место Apple в мировой экономике и уверенно управлял глобальной стратегией компании. Кроме того, Шпиндлер обладал солидной внешностью, неизменно производившей сильное впечатление на аудиторию, стоило лишь выйти ему на сцену. Эта внешность оказалась прекрасным дополнением к его основным обязанностям в Apple. В 1986 году фотография Шпиндлера появилась в журнале "Business Week" рядом со статьей, посвященной деятельности Apple на зарубежных рынках. На снимке читатели увидели внушительную фигуру Шпиндлера, одетого в отлично сидящий на нем синий костюм с красным галстуком, подчеркивающим его энергию. Могучее сложение лоснившегося здоровьем Шпиндлера в сочетании с густыми, слегка лохматыми волосами и глубокими вдумчивыми глазами производили впечатление успешного бизнесмена, работающего в не менее успешной и процветающей компании.

Наконец, рядом со Скалли появился неповторимый Жан-Луи Гассе. Хотя в истории Apple было немало ярких, колоритных личностей, ни одна из них не может сравниться с Жаном-Луи, галантным французом с бриллиантовой серьгой в ухе, у которого на все случаи жизни имелась не вполне пристойная аналогия. До появления в Apple Гассе, так и не закончивший учебу в аспирантуре, вел бурную и богатую событиями жизнь: одно время он даже работал метрдотелем в парижском стриптиз-клубе. Кроме того, как рассказывал Гассе в одном из своих интервью, ему довелось ходить по квартирам, предлагая женам парижских обывателей чудодейственный гормональный препарат, призванный "вдохнуть новые силы" в их мужей. В двадцать четыре года Гассе пришел в компьютерный бизнес, став торговым агентом французского отделения Hewlett-Packard. Когда аналогичная должность освободилась в молодой компании под названием Apple, Гассе решил воспользоваться случаем и присоединиться к родственным душам пионеров нового бизнеса.

Добившись впечатляющих успехов в расширении присутствия Apple на французском рынке, Гассе в начале 1985 года был приглашен Джобсом и Скалли в Купертино для усиления маркетинговой кампании по популяризации компьютеров Макинтош. В заносчивости Гассе не уступал Джобсу и обладал такой же самоуверенной походкой. Но что еще важнее, Гассе отличался столь же пристальным вниманием к мелочам и бескомпромиссным подходом к качеству — важнейшими достоинствами Джобса. Однако в отличие от Джобса Гассе настолько восхищался всеми инженерами (а не только горсткой избранных), что те просто не могли не отвечать ему взаимностью. Для Гассе разработчики компьютеров были творцами, создающими прекрасное, и они чуть ли не боготворили его за способность оценить их инженерный гений.

После ухода Джобса компании нужен был новый харизматический лидер, и Скалли прекрасно это понимал. Но не менее ясно он осознавал свою неспособность стать этим лидером — в разительном контрасте с непринужденными светскими манерами Гассе стеснительность Скалли делала его на людях порой совершенно невыносимым. Да и по своей харизме Скалли мог сравниться разве что с картофелиной. Поэтому Скалли решил поставить Гассе во главе элитных конструкторских подразделений Apple, сделав его, по сути, преемником Джобса. "Я взял Гассе на эту работу, поскольку он больше других напоминал Джобса. Одной из любимых поговорок Гассе была следующая: "Вы должны истекать кровью — причем всех шести цветов одновременно" [имея в виду шесть цветных полос на эмблеме Apple]. В итоге он стал фактическим лидером культа, а моя роль свелась к представительским функциям",— рассказывает Скалли. Пожалуй, именно этот выбор Скалли предопределил не только судьбу Apple, но и его собственное будущее.