APPLE. Взгляд изнутри: история интриг, ошибок и эгоизма

Прежде Шпиндлер никогда не жаловал прессу, стараясь избегать общения как с нашим 'The Wall Street Journal", так и с другими изданиями. Для нашего журнала он сделал исключение только однажды, напросившись ко мне на интервью, когда нуждался в паблисити для Power Мас перед нью-йоркской презентацией продукта. Теперь же, оказавшись под жесточайшим давлением, он вновь наступил на горло собственной песне. Дело в том, что 2 октября в Остине, штат Техас, на свое ежемесячное двухдневное заседание должен был собраться совет директоров, в преддверии которого ходили упорные слухи, что Дизеля уволят. На протяжении всей нашей часовой беседы Шпиндлер упорно старался приуменьшить проблемы компании, утверждая, что недоброжелатели пытаются раздуть из мухи слона. "Наше положение так волнует общественность, будто это суд над О.Дж. Симпсоном (в 1995 году Америку потряс судебный процесс над популярным спортивным телекомментатором, звездой американского футбола, обвиненным в убийстве своей жены и ее любовника.— Прим. пер.),— раздражался Шпиндлер.— Со всех сторон только и слышишь о кончине Apple. Но Apple и не думала умирать, она растет и развивается".

Отвечая на вопрос, как он относится к общественному мнению, обвиняющему его в холодности и полном равнодушии к судьбе компании, Шпиндлер взорвался: "Кто холоден? Я холоден? Я равнодушен? Да в 93-м, в Вегасе, две с половиной тысячи человек рыдали после моей речи!" Шпиндлер имел в виду ту самую конференцию по сбыту в Лас-Вегасе, где он впервые публично выступил в ранге исполнительного директора. А когда мы упомянули о потоках критики, обрушившейся на его стиль управления компанией, Дизель распалился еще сильнее: "Э, ребята, да никто из тех, кто на каждом углу кричит, что Шпиндлер — бездарь и неудачник, и дня бы не продержался в моем кресле". Шпиндлер скорчил презрительную гримасу: "И знаете почему? Обделались бы!" Когда аудиенция закончилась, Барбара Краузе провела меня в кабинет Кевина Салли-вена, пожелавшего нанести свою долю румяных блесток на общественное лицо шефа. Надо отдать должное Салливену — он постарался сделать нашу беседу теплой и сердечной. Сидя на краю стола и опираясь о его поверхность отведенными за спину руками, т.е. приняв максимально открытую позу, он доверительно произнес: "Я никогда не знал человека, более компетентного в нашем бизнесе, чем Майкл Шпиндлер".

Если и был в Apple того времени человек, еще более, чем Шпиндлер, стеснявшийся общения с прессой, так это Майк Марккула — один из отцов-основателей компании и ее серый кардинал. Как вы помните, Шпиндлер и Марккула были близкими друзьями, любившими часами сидеть в баре и толковать о глобальной стратегии бизнеса. Однако Марккула вовсе не был фанатичным трудоголиком, как Дизель. По всеобщему мнению, он весьма дорожил своим свободным временем, любил поспать и потому никогда особенно не вмешивался в конкретные вопросы управления компанией, оставляя всю "черную" работу исполнительному директору. Но несмотря на такое разительное несходство их деловых стилей — а при своих миллионах Марккула мог позволить себе немножко лени,— этот богач был по-собачьи предан Шпиндлеру. Когда под Дизелем зашаталось кресло, Марккула грудью встал на защиту друга и в сентябре 1995 года даже согласился на телефонное интервью со мной, в котором он отстаивал Шпиндлера и выражал надежду, что под его руководством Apple вскоре поднимется с колен.

"Спрос на нашу продукцию очень устойчив,— сказал мне тогда Марккула.— Это позволяет мне верить, что мы расширим свою долю рынка и вновь вернемся к экономическому росту". И Марккула, и Шпиндлер отказались дать интервью для этой книги.

Шпиндлер и Марккула твердили одно и то же, иногда дословно повторяя друг друга: никакой беды не произошло, пресса, как всегда, раздувает из мухи слона. Однако свою уверенность они выражали только на публике, а за кулисами уже предпринимали шаги, чтобы обезопасить себя на случай окончательного краха Apple. По сведениям Федеральной комиссии по ценным бумагам и биржам, в период между 25 июля и 17 августа 1995 года Марккула продал миллион из своих пяти миллионов акций Apple по средней цене 47 дол., заработав на этом 42,7 млн. дол. Таким образом, Марккула, крупнейший индивидуальный инвестор Apple, совершил самый большой сброс акций этой компании за 90-е годы.

Что касается Шпиндлера, то 27 июля он тоже продал 100 тыс. принадлежавших ему акций Apple в среднем по 46 дол. за штуку на сумму 4,6 млн. дол. Для него эта сделка также стала крупнейшей в текущем десятилетии. 9 июня совет директоров достиг со Шпиндлером соглашения об условиях его выхода в отставку в случае "изменения ситуации в руководстве", например покупки Apple другой компанией. Это соглашение можно было назвать "золотым парашютом" для Дизеля: оно предусматривало выплату ему трехкратной годовой зарплаты и премии в размере 1,4 млн. дол. на общую сумму 4,2 млн. дол. Прежде Apple гарантировала ему 2,9 млн. дол. на покупку особняка и поместья в Атертоне, штат Калифорния, и 25 тыс. дол. на случай, если он и его семья решат вернуться на прежнее место жительства, во Францию. Таким образом, Шпиндлер мог рассчитывать более чем на 7 млн. дол.

Когда 20 сентября 1995 года, в ходе интервью, мы с Грегом Хиллом спросили Шпиндлера о его "золотом парашюте", он вскипел: "Это обычная практика в таком бизнесе,— отрезал он.— Мы приняли этот план из-за чертовых разговоров [о продаже компании], которые постоянно идут у нас за спиной. Мы обязаны как-то реагировать на них, будь они неладны. Я рассматриваю это исключительно как меру предосторожности, мне надоело каждый понедельник повторять своим людям, что Apple не продается".

Таким образом, что бы ни случилось с Apple Computer, с финансовой стороны ни Шпиндлеру, ни Марккуле бояться было нечего. Беспокоиться должны были тысячи служащих компании в Купертино, чья ответственность по кредитам за дома, автомашины, страховки и многое другое целиком зависела от их работы на Apple. Они беспокоились, а события октябрьского заседания совета директоров только подлили масла в огонь.

В августе и сентябре Джо Грациано отгуливал свой большой, восьминедельный отпуск, положенный раз в пять лет каждому сотруднику Apple. Сидя в своем доме у подножия гор Санта-Круз близ Саратоги, Грац размышлял о путях выхода Apple из кризиса. После того как Шпиндлер и Марккула торпедировали слияние Apple с IBM, он окончательно убедился, что компания находится на краю пропасти. Грациано чувствовал свою ответственность перед подчиненными, а подчиненным вскоре могло прийтись несладко.

Потери ощущались во всем — от сокращения доли рынка компании до сокращения имеющихся в ее распоряжении ликвидных (денежных) средств. Последнее обстоятельство сильнее всего тревожило Грациано. Ликвидные активы компании на конец финансового года, приходившийся на 29 сентября, составили 756 млн. дол. против 1,2 млрд. дол. годом ранее. Но даже и эта цифра была иллюзией: большая часть этих средств находилась за границей и в случае перевода их в США компании пришлось бы заплатить огромные налоги. При существующем на сегодняшний день в компьютерной индустрии ценовом давлении этих средств вряд ли хватит на то, чтобы толкать дальше телегу Apple. Особенно, если возникнут новые непредвиденные обстоятельства.

Но Грациано и его союзника по пессимистическому крылу в руководстве компании Дэна Эйлерса беспокоило и еще кое-что. Разделение на оптимистов и пессимистов в Apple окончательно произошло к концу весны 1995 года. Пессимистическое крыло возглавляли Грациано и Эйлерс, а среди оптимистов выделялись президент Apple USA Джим Бакли и президент Apple Pacific Джон Флойзанд. И Бакли, и Флойзанд были в общем-то неплохими парнями, но очень уж амбициозными. Выходец из Южной Африки, Джон Флойзанд говорил по-английски с неподражаемым акцентом, придававшим ему неповторимый шарм. И по должности, и по складу ума оба они были в первую очередь торговцами. К тому времени Грациано окончательно лишился расположения Шпиндлера, замучив того своими аргументами в пользу так и не состоявшегося объединения Apple с IBM. А поскольку Эйлерс был политическим союзником Грациано, его влияние на руководство компанией тоже пошло на убыль. Теперь Шпиндлер все больше прислушивался к Бакли и Флойзанду, особенно после того как представленный ими план по расширению рыночной доли Apple поддержал верный соратник Дизеля Кевин Салливен.

Главную ставку в завоевании рынка авторы этого плана делали на компьютеры младшей модели Macintosh Performa, предназначенные для широкого круга домашних пользователей и для малого бизнеса. По словам одного из бывших управленцев Apple, посвященного в эти дела, Бакли и Флойзанд считали, что Apple должна полностью сменить свою рыночную ориентацию, потому что неудача с Power Мас полностью выбила из-под ног компании традиционную для нее почву. Они убеждали Шпиндлера в необходимости увеличить выпуск обычных Макинтошей, уверяя его, что уже в наступающем рождественском квартале объем продаж Маков возрастет на 25%, а в следующем финансовом году, начинающемся с октября 1995 года, — как минимум на 30%. Это вызовет стремительный рост доходов, если учесть, что и в текущем финансовом году, оканчивающемся 29 сентября 1995 года, объем продаж Apple вырастет до рекордной отметки в 11 млрд. дол. (Объем продаж Apple рос, несмотря на то что доля занимаемого ею рынка сокращалась. Дело в том, что в целом по отрасли объемы продаж росли значительно быстрее, чем у Apple.)

Салливен поддержал этот план потому, что он хорошо согласовывался с гениальной идеей, которая осенила его во время мартовского отпуска, проведенного им в Испанском заливе. Он решил, что Apple необходимо перестроить свою рыночную стратегию, расширяя базовые рынки компании. А поскольку рынок домашних компьютеров относился именно к этой категории, план Бакли и Флойзанда становился частью его стратегии. Летом для оптимизма появился еще один повод. Хотя уровень прибылей до сих пор оставался низким, доходы компании в третьем квартале текущего финансового года, заканчивавшемся в сентябре, резко возросли за счет небывалого прежде спроса на Макинтоши. Действительно, 20%-ный рост продаж по сравнению с тем же периодом прошлого года увеличил долю Apple на рынке персональных компьютеров до 9% против 7,4% в предыдущем квартале. Поползли вверх и акции компании — с 35 дол. в марте до 45 дол. в июле. "Мы почувствовали, что выходим из штормовой полосы",— вспоминает Салливен.

План расширения рыночной доли Apple поддержал и Фред Форсайт. Он вспоминает, что в то время все дилеры компании сообщали ему об одном: они готовы продать столько Макинтошей, сколько компания сможет произвести,— таким высоким был спрос. "Глупо было бы упустить возможности рождественского сезона [1995 года]",— говорит Форсайт.

Если бы в Apple еще оставался Йен Дайери, он, скорее всего, наложил бы вето на план Performa, как бы хорошо тот не выглядел на бумаге. Разумеется, Дайери, как и все другие, стоял за увеличение рыночной доли Apple, но весьма сдержанно относился к идее бурного роста производства — прежде всего потому, что хорошо знал возможности бюджета компании. Если оптимистический прогноз спроса окажется ошибочным, компания может не оправиться от этого удара. Строгий формальный процесс прогнозирования был разрушен несколькими годами ранее. А сейчас Бакли и Флойзанд вместе с президентом европейского отделения Apple Марко Ланди и руководителем производства Фред Форсайт просто поднимали палец к ветру и говорили: "Мы сможем продать столько-то".