APPLE. Взгляд изнутри: история интриг, ошибок и эгоизма

Совет-то, может быть, и был "всем доволен", но вряд ли это относилось к остальным сотрудникам Apple. Особенно после того, как в следующем месяце компания понесла еще одну существенную потерю: уволили главу всемирной службы продаж Дэна Эйлерса. Эйлерс и Грациано были почти братьями. Оба они считали, что Apple переживает глубочайший кризис, а кардинальные перемены приведут компанию к финансовой катастрофе. И оба разбили свои головы, наткнувшись на стену непонимания: Эйлерс много лет упорно пробивал лицензирование, а Грациано безуспешно пытался "поженить" Apple с другой сильной компанией.

Вернувшись в руководящую обойму Apple в мае 1995 года, Эйлерс многие месяцы потратил на то, чтобы собрать грамотную команду управленцев, способную претворить в жизнь новый план Шпиндлера — план по координации глобальной маркетинговой деятельности компании из Купертино. Этот план предполагал унификацию деятельности всех региональных маркетинговых структур, которым раньше предоставлялась значительная автономия в выборе стратегии. К октябрю Эйлерс должен был сконцентрировать усилия всех своих маркетинговых служб на рынках, традиционных для Apple: образовательной сфере, настольных издательских системах и домашних пользователях.

Для решительной атаки на "базовые" рынки Эйлерс собрал команду из восьми вице-президентов, каждый из которых был настоящим профессионалом в маркетинге, способным претворить новый план в жизнь. Вдобавок он предложил службе исследований и разработок "пощипать" операционную систему Mac OS на предмет создания ее адаптированных для каждого специализированного рынка версий. "Он хотел быть уверенным, что Apple не ввяжется в борьбу там, где у нее нет уверенности в победе",— объясняет его действия один из тогдашних сотрудников Эйлерса. И все-таки Эйлерс чувствовал, что этого недостаточно для спасения Apple. Поэтому он принялся разрабатывать план по разделению компании на две.

План, детальной разработкой которого занимались подчиненные Эйлерса, предполагал выделение в отдельную компанию всех служб, связанных с операционной системой Макинтош. Одновременно Apple должна была заключить альянс с компанией Sun Microsystems на совместное использование ее операционной системы Solaris для высокопроизводительных сетевых рабочих станций. Таким образом, имея Mac OS для "персоналок" в одной руке и Solaris для мощных сетевых машин — в другой, Apple располагала бы полным комплектом для построения крупных корпоративных сетей. А на основе "железного" бизнеса Apple Эйлерс предполагал создать отдельную компанию, производящую компьютеры как на базе Mac OS, так и по технологии Wintel. Этому предприятию было бы без разницы, под какую систему выпускать машины.

Конечно, этот план был только тенью грандиозного разделительного проекта Джона Скалли, заглохшего с его отставкой. Эйлерс ждал удобного момента, чтобы представить свой план Шпиндлеру, но так и не дождался.

После того как совет директоров "сердечно" распрощался с Грациано, Шпиндлер вернулся в Купертино и заявил Эйлерсу, что единая глобальная рыночная стратегия — не слишком подходящая на сегодняшний день идея. Теперь Дизель хотел вновь разрешить каждой региональной службе по-своему разрабатывать свою делянку. Эйлерс опешил. Ведь именно Шпиндлер предложил тот план, который Эйлерс и его люди детально разработали и подготовили к осуществлению в планетарном масштабе. Однако, как это часто бывало в Apple, детище Эйлерса умерло из-за отсутствия консенсуса в руководстве. "Мы объяснили им [руководителям]: "Нам следует сделать то-то и то-то". Но как только речь зашла о распределении ресурсов компании на все эти рынки, наши боссы замахали руками", — рассказывает участник описываемых событий. Другими словами, верх одержала фракция, собиравшаяся сохранить статус-кво,— Бакли, Флойзанд и иже с ними.

Вот почему Шпиндлер приказал Эйлерсу вернуть региональным маркетинговым службам Apple в Северной Америке, Европе и Азии право выбора стратегии действий. При этом для Эйлерса и восьми его вице-президентов фактически не оставалось места за общим столом. Самое забавное, что то же самое полгода назад произошло и с Йеном Дайери. Однако Эйлерсу было не до смеха. Оказавшись практически без работы, он вынужден был написать заявление об уходе, о чем официально было объявлено 2 ноября. Безо всякого шума. Без мелодраматических стенаний. Тринадцать с лишним лет жизни отдал Дэн Эйлерс Apple; он вкладывал все свои силы и всю душу, стремясь изменить эту компанию к лучшему, и ни разу не был услышан. Теперь в его услугах более не нуждались. Эйлерс ушел тихо, без скандала, и, как и многие до него, мужественно держался перед прессой. "Я люблю Apple, но там для меня уже нет больше места",— сказал он мне в интервью для "The Wall Street Journal", опубликованном 3 ноября 1995 года.

Некоторое время Эйлерс поработал в должности "резервного исполнительного директора" компьютерного предприятия, основанного сильной инвестиционной компанией Kleiner Perkins Caufield & Buyers из Менло-Парк, штат Калифорния, прежде чем стал действительным президентом и исполнительным директором компании CIDCO, Inc. (Морган-Хилл, штат Калифорния), производителя "умных" телефонов и других телекоммуникационных систем. Он отказался от интервью для этой книги.

В конце концов Майкл Шпиндлер очистил компанию от всех диссидентов. Не осталось ни Джона Скалли, ни Эла Айзенштата, ни Йена Дайери, ни Джо Грациано, ни Дэна Эйлерса — только круговая порука "четырех С": Майкла Шпиндлера (Spindler), Кевина Салливена, Эда Стида и Дэвида Седы. Как всегда, Салливен, Седа и Стид рьяно поддерживали Дизеля. "Салливен заходил во все кабинеты и твердил: "Ребята, наш Майкл — классный парень, лучшего шефа нам не найти",— вспоминает бывший работник администрации Apple. Но уставшие сотрудники видели, что король-то голый. "Окончательно доверие к Шпинд-леру подорвало то, что он загубил реорганизацию, проведенную Эйлерсом всего несколько месяцев назад, — говорил мне в ту пору один менеджер среднего звена из Apple.— Честно говоря, этот раздражительный параноик уже всех здесь достал. Всех давно тошнит от его: "Ребята, давайте дружно засучим рукава!". Решения принимаются в узком кругу его приспешников. Компания разваливается. Конструкторы махнули рукой и работают сами по себе, а маркетологи сидят и выжидают, чем кончится дело".

Да, так оно и было: сидели и ждали, когда жареный петух клюнет. Эйлерс и Грациано оказались убийственно правы насчет шпиндлеровского плана атаки 'рынка. Он провалился. Apple наделала горы Макинтошей Performa в надежде на тех, кто купит свой первый компьютер под Рождество. Именно эти покупатели-новички год назад вызвали взрыв спроса в рождественский сезон 1994 года. Не очень-то разбираясь в компьютерах, они шли в магазин без четкой цели и с одинаковой вероятностью могли купить как Wintel, так и Macintosh. Модель Mac Performa выдерживала конкуренцию с Wintel-клона-ми, а кроме того, обладала рядом тех же функциональных особенностей, что и изделия конкурентов. Как и прежде, Apple проигрывала Wintel в количестве разработчиков прикладных программ для ее Mac OS. Однако компьютер Performa, как и остальные Макинтоши, работал лучше, чем Wintel, и был проще в управлении. Все необходимое, включая монитор и клавиатуру, было убрано в изящный компактный моноблок. Принеся компьютер из магазина, вы всего лишь должны были вытащить его из коробки, вставить вилку в розетку — и вперед! Это вполне по силам любому новичку.

Идеальный вариант для человека, впервые приобретающего компьютер. Если бы не пара проблем. Во-первых, покупатели-новички вдруг куда-то подевались. А во-вторых, улучшенный вариант модели Performa с вертикальным системным блоком типа tower, который популяризовали производители Wintel, на несколько месяцев задержался с выходом на рынок из-за элементарной недопоставки. Подобные задержки давно уже стали хронической болезнью Apple, а это замедляло реакцию на изменения спроса.

В конце 1994 года почти в каждом третьем доме стоял персональный компьютер. Это позволяло надеяться, что и остальные две трети не заставят себя долго ждать и вольются в число клиентов компьютерной индустрии. Но самые оптимистичные ожидания не оправдались. Хотя персональный компьютер уже приобрел статус товара народного потребления, он по-прежнему оставался дорогой игрушкой, обходясь в среднем покупателю в неласковые 2500 дол. (с монитором и принтером). Подавляющее большинство американских семей едва сводят концы с концами, поэтому естественно, что только треть из них смогла осилить покупку компьютера. По данным опроса 1500 потребителей из всех демографических групп, проведенного в середине 1994 года социологической компанией Odyssey L.P. из Сан-Франциско, 83% семей, не имеющих компьютера, считает, что "вряд ли купят его в ближайшие шесть месяцев".

Что действительно подстегнуло рост продаж на Рождество 1994 года, так это увеличение доходов у некоторой части населения, решившей по этой причине примкнуть к партии счастливых обладателей персональных компьютеров. Но к 1995 году эти счастливцы уже обрели свой ПК. В результате характер спроса на рынке домашних пользователей изменился: теперь основными покупателями стали те, кто уже имел один компьютер и желал бы сменить его или приобрести второй. В самом деле, по данным социологической фирмы Computer Intelligence, в 1995 году более половины покупок компьютеров были повторными. Естественно, "опытные" покупатели не станут "отрывать с руками" что попало. Им требуег-ся лучшее и новейшее, и ради этого они готовы раскошелиться.

Всего этого не учли стратеги Apple, готовясь к Рождеству. Apple оказалась в трудной ситуации, так же как и Packard Bell Electronics Inc. Эта частная компания из калифорнийского Сакраменто вышла в лидеры по объему розничных продаж благодаря твердой руке ее управляющего и одного из учредителей фирмы, иммигранта из Израиля Бени Алагема, стремившегося заполучить как можно больше покупателей-новичков. В изменившихся условиях, когда на первый план вышли "опытные" покупатели, техническая база компании оказалась слишком слабой и это предопределило ее крах.

Как и Apple, в преддверии Рождества 1995 года Packard Bell завалила рынок ширпотребом. На ее компьютерах устанавливались устаревшие процессоры Intel Pentium с частотой 75 МГц, тогда как главные игроки сезона на рынке — "опытные" покупатели — желали более мощных и дорогих интеловских процессоров с частотой 90 и 100 МГц. В результате компания в одночасье слетела с небес головокружительного роста доходов в 50% в год на землю: объем продаж в рождественский период 1995 года всего лишь на 5% превысил аналогичную цифру прошлого года. Никогда не отличавшаяся высокой прибыльностью и, следовательно, не имевшая финансового запаса прочности, Packard Bell в новых условиях сначала была вынуждена занять у Intel 400 млн. дол., чтобы заткнуть дыры в своем бюджете, а несколько месяцев спустя Алагем передал бразды правления компанией ее крупнейшему инвестору, японской NEC Corporation.

Майкл Шпиндлер наступил на те же грабли. Он больше не мог рассчитывать на покупателей, колеблющихся между стандартами Мас и Wintel. Не стои-ло теперь надеяться и на верных клиентов Apple, которые традиционно ориентировались на технологические новинки любимой компании, а ширпотребом не интересовались. Вот кто действительно мог бы помочь Apple в трудные для нее времена, так это японцы — но не тем способом, каким они вытащили из огня Packard Bell и Алагема.