Калужский вариант

Работайте, когда вам удобно

Первая информация об этой идее у нас появилась в 1972 году: «Социалистическая индустрия» сообщила об использовании «гибкого графика» лабораторией одной из английских фирм. Заинтересовавшись, журнал «Химия и жизнь» напечатал мнения специалистов. А редакция «Политического самообразования» четыре года спустя провела «круглый стол», обратив внимание общественности, что на нашей почве из этого зерна может вырасти полезное растение: такой режим работы поможет в воспитании дисциплины труда, приведет к лучшему использованию времени. Статьи и комментарии появились в Москве, Новосибирске, Прибалтике, речь в них шла об опыте зарубежном.

А между тем стоило бы обратить внимание на Кохтла-Ярве, где кандидат психологических наук В. М. Лившиц, работающий в НИИсланцев, опираясь на группу энтузиастов, при поддержке городского комитета партии, разработал и внедрил на ряде предприятий отечественную методику СГР — «скользящего графика работы». Под знаком трилобита зародилось нечто такое, что должно было сделать «сланцевую столицу» известной «по всей Руси великой». Фигурально выражаясь, рачок протянул лапки далеко — на дискуссионную арену «ЗОНД», организованную редакцией «Литературной газеты». Встретились и объединились два эксперимента, имеющие прямое отношение к проблеме дальнейшей демократизации жизни нашего общества.

ЗОНД возник при обдумывании в редакции 9-й статьи Конституции СССР. Журналисты искали новые формы подачи газетного материала, которые наилучшим образом отвечали бы задаче «расширения гласности, постоянного учета общественного мнения». Пришла в голову идея «открытых полемических турниров», цель которых — зондаж общественного мнения о проводящихся в стране социальных экспериментах.

В этом замысле, так нам кажется, объединены методы прессы — информация о новшествах, социологии — изучение общественного мнения и телевидения — командные поединки, которые телевидение использует в своих передачах.

«Человек не машина — вот наш исходный тезис, — писали инициаторы СГР из города Кохтла-Ярве в своей программной статье, начиная «полемический турнир». — Точность современных машин неизмеримо возросла, но даже самые совершенные машины не могут диктовать свою волю и свой ритм человеку. Работать «как часы» хорошо бы, но не жизненно, нереально».

Люди вынуждены отпрашиваться в поликлиники, учреждения, службу быта, отлучаться по личным делам, и эти кратковременные отпуска с разрешения администрации становятся общественной проблемой. Из минут складываются часы, дни, недели... Работа простаивает, страдает дело. И невозможно требовать от службы быта, чтобы работа ее приемных пунктов совпадала со временем, удобным абсолютно для всех. Желание прийти вовремя, к «звонку», порождает угрожающую здоровью суету, нервотрепку, погоню за транспортом, переполненным в часы «пик», стрессовые ситуации. Все вместе создает далеко не лучший климат в коллективе и не способствует укреплению дисциплины.

Участники эксперимента отказались от такой практики. Они пришли к мысли, что будет не только демократичнее, но и полезнее для дела и человека, если подчиненные сами станут планировать начало и конец рабочего дня, время обеденного перерыва. Человек в сумме обязан отработать положенную норму часов и хорошо выполнять свое задание. Ему нужно быть на месте днем, чтобы сослуживцы и руководство могли решать с ним возникающие вопросы и не прерывалась жизнь общественных организаций. Все остальное — его добровольное дело.

«Именно такой принцип заложен в скользящем (гибком) графике работы, который условно в нашем городе называется СГР... Каждый может начинать свое рабочее время когда хочет — в пределах отведенных трех часов. Каждый имеет право сократить какой-то свой рабочий день на час или два. Но тогда он становится должником. Долг можно отработать в другой день... Работник может создать себе и резерв, положив переработанные часы в общественную копилку — «банк времени». Порок современной организации труда в том и состоит, что у рабочих и служащих нет в резерве ни одного часа времени, и поэтому работники очень часто прибегают к кратковременным отпускам («отлучкам») с разрешения администрации. В нашем эксперименте переработанное человеком время не «отгуливается» бесконтрольно, а поступает в «банк» на текущий счет работника — по справке руководства отдела. Причем 15 процентов складируемого времени отдается в распоряжение администрации и профсоюза. Зачем? Это фонд администрации. Отсюда можно «выдавать время» тем, кто не имеет на своем счету резерва. Этим временем можно премировать отличившихся. Так что время стало стимулирующим средством...»

Вслед за инициаторами ЗОНД выпустил на арену и «команду» оппонентов. Можно поддерживать тех или других, равнодушным остаться трудно. И засверкали полемические клинки. Турнир как турнир — какие страсти!

«Показал вашу экспериментальную страницу слушателям школы «Социализм и труд» в одном из цехов. Такого заразительного и темпераментного обсуждения не было никогда. Двадцать пять слесарей-ремонтников высказались отрицательно по отношению к скользящему графику» (Н. Петров, старший механик, Ленинград).

«В коллективе, где я работаю, после выхода «Литературной газеты» произошло довольно бурное обсуждение идеи СГР. Почти все высказались «за», особенно женщины. Лично я считаю идею СГР просто замечательной. Не сомневаюсь, что удобно будет всем, и работающим, и государству» (К. Введенская, Горький).

«Вы и в самом деле думаете, что найдете такого честного человека, чтобы он не кривил душой и не вел бы табель в свою пользу?» (И. Ужусенис, Паневежис, Литовская ССР).

«Голосую двумя руками «за», так как являюсь жертвой жесткого графика, а соответственно — участником штурма автобусов в часы пик» (Р. Захаржевский, Запорожье).

«Право растягивать начало рабочего дня на три часа с 7 до 10 порождает болезнь лени» (В. Иллов, Рига).

«Лаборатория НОТ Красноярского краевого производственно-технического управления связи идею поддерживает. Полагаем, что коллективы должны заслужить право работать по СГР» (А. Рябов, начальник лаборатории).

«Высказываюсь категорически против СГР! Во всяком случае, это неприменимо в научных организациях по технике, где я проработал 48 лет в различных должностях — от инженера до заместителя директора по науке. Согласен с оппонентом профессором А. Смирновым. Как можно агитировать за «самоучет», если даже сейчас, при жестком графике, за пять минут до «гудка отбоя» к проходной тянется вереница спешащих «смыться» с работы?» (И. Трепененков, доктор технических наук, профессор, лауреат Государственной премии, Москва).

«Пишу от имени сотрудников НИИ — группы в 27 человек. Каждое утро мы становимся участниками или свидетелями массовой гонки наших коллег — молодых и старых, здоровых и больных — к заветной кнопке проходной, которую надо нажать до звонка. А там хоть час, хоть два можно приводить себя в порядок, восстанавливать сорванное дыхание. Несомненно, с введением СГР в институтах и учреждениях разгрузится транспорт, потеряет остроту проблема часа «пик» (В. Лосев, кандидат технических наук, Ленинград).

Согласно правилам ЗОНД редакция провела второй тур полемики, предоставив тем же самым «командам» возможность ответить на возражения и лучше аргументировать собственную позицию. Страсти в читательской аудитории накалились еще больше.

«Считаю, что авторы СГР недостаточно энергично защищают свою идею перед оппонентами. Сразу бросается в глаза, что ни один из оппонентов ни словом не обмолвился о главном преимуществе СГР, а именно: резком сокращении затрат служебного времени на личные и бытовые нужды работников, создании в коллективе атмосферы психологического комфорта» (П. Сигал, инженер-физик, Казань).

«Инициаторы СГР и их поклонники всеми силами и средствами выпячивают позитивные, с их точки зрения, моменты нового метода и ничего не говорят о его недостатках. Возлагают эту миссию на своих оппонентов. Последние при всем желании не смогут в теоретическом споре предопределить все опасности, какие нам в будущем принесет СГР. Думаю, что тех, кто попытается этот сомнительный график внедрить у себя, ожидает горькое разочарование» (М. Старобинец, начальник отдела проектно-конструкторского технологического института складского хозяйства «Оргснаб», Горький).

«Во Всесоюзном научно-исследовательском институте государственной патентной экспертизы, где я работаю, опыт, подобный СГР, назван ГРД — «гибкий рабочий день». На новый режим переведено более 800 человек. Наш опыт внедрился благодаря поддержке партийной, профсоюзной организаций и, конечно, администрации. Проведены глубокие социологические исследования. Они показали, что социальный эффект внедрения этого новшества устойчиво положительный. Проверяли и производственный эффект: производительность труда возросла. Что же мешает более широкому распространению нового графика? Главное препятствие — это мы, люди. График делает ставку на совесть. Поэтому правы руководители, желающие трижды подумать, прежде чем бросаться в холодную воду. И вместе с тем одна из причин отрицательной реакции на гибкий график — глубокая деловая невоспитанность иных руководителей, желающих в любую секунду за своей кнопкой видеть недремлющее око руководимого» (Б. Минин, Москва).

«Половину трудовой жизни проработала финансистом, вторую половину — на выборных должностях... Не могу молчать, не могу смириться. Я за дисциплину суровую и надолго, а скользящий график — это условия не работать для бездельников. Их у нас и так хватает» (А. Сурина, пенсионерка, Алма-Ата).

«Мы обсудили идею СГР и ставим ей оценку «отлично». СГР можно внедрять в центральных аппаратах министерств и ведомств, а также в заводоуправлениях. Мы намерены внедрить СГР у себя, разрешая работать по этому методу не всем подряд, а каждому сотруднику индивидуально» (А. Букманис, директор Центрального государственного архива Октябрьской революции и социалистического строительства Латвийской ССР, Рига).

Проанализировав множество писем, обобщив материалы проведенного в Кохтла-Ярве «круглого стола», журналистка Лидия Амерханьян, первой из сотрудников «ЛГ» побывавшая в Кохтла-Ярве, пришла к мысли, что эксперимент хорош уже тем, что подает женщине надежду выйти наконец из состояния, именуемого «белка в колесе». Покупки, стирка, дети — все эти неизбежные бесконечные хлопоты, вынуждающие постоянно метаться между работой, детским садиком, семьей, школой и ателье, изрядно ее замучили, сказываются и на здоровье, и на личном счастье. СГР дает ей возможность распоряжаться собой — это выход. Другой довод Л. Амерханьян, который я тоже считаю важным, касается демократизации отношений в коллективе — непосредственной темы нашего разговора. Журналистка приводит записи своих бесед с руководителями, участниками эксперимента:

«Имея задание и пользуясь правом уйти без разрешения начальника, подчиненный фактически принимает решение, которое прежде было прерогативой руководителя. Самостоятельно оценивает обстановку, сопоставляя необходимость присутствия на рабочем месте с напряженностью дел в подразделении, и решение принимается в интересах дела. Доверие рождает добросовестность, повышает авторитет руководителя, отдавшего часть своих полномочий подчиненному».