Калужский вариант

Можно ли планировать карьеру?

Дорога, бегущая между крутыми холмами, покрытыми лесом, живописные деревни с островерхими черепичными крышами, нарядными витринами магазинов, ресторанчиками и пивными погребками — деревни Саксонии. В одной из них, Кростау, разместилась Центральная отраслевая школа Министерства электротехники и электроники ГДР.

Директор Вернер Кунч, как волшебник, легким движением руки соединял столовую со спортивным залом, две классные комнаты в одну большую аудиторию — трансформация стен, запроектированная предусмотрительными архитекторами, дает возможность устраивать здесь и лекции, и деловые игры, и темпераментные дискуссии между группами, и спортивные бои по настольному теннису, кегельбану, и карнавальные вечера.

— Руководитель производства, если он хочет быть понятым людьми, должен отличаться простотой и человечностью. Мы учим здесь и этому, — говорит Кунч. — Наша школа не только преподает науку управления. Мы помогаем измениться к лучшему, успокоиться среди окружающих красивых гор. Взгляните в окно! Руководитель получает здесь возможность опомниться, задуматься. Что-то важное решить для себя...

Зачем я пригласил вас в ГДР, читатель? Полагаю, ждет нас небезынтересный поворот сюжета, но сначала спросим себя: что такое демократизация? Применительно к производству — в чем ее смысл? Очевидно, не только в расширении прав трудовых коллективов.

Человек не винтик, не машина, не приводной ремень к заводскому конвейеру. Помогут ли мне раскрыться наилучшим образом, будут ли со мной считаться, согласятся ли информировать обо всем, что происходит в коллективе — это мне далеко не безразлично. Чем больше проявляется уважения к личности — не казенного, не бюрократического, а подлинного уважения, — тем большей степенью социальной зрелости отмечен коллектив, тем обоснованнее можно говорить о демократизации его жизни. Я пришел на завод. Кем стану через три года, через пять? Почему бы не сказать мне об этом с самого начала, не обсудить мое будущее вместе со мной? Эка хватил, подумает иной читатель, нереально, прямо-таки маниловщина.

Нереально?

В Берлине на электротехническом комбинате «Нарва» мне сказали: через три года Хорст Кох станет руководителем отдела.

— Позвольте, — удивился я, — но почему вы думаете, что вакансия появится к этому сроку?

— Посмотрите, пожалуйста, документ... Здесь сказано, что начальника отдела провожаем через три года на пенсию, слева написана его фамилия, а вот тут, справа, фамилия преемника. Теперь на этой странице. Видите? Другая картина: по плану человек в 1980 году передвинется вверх на ступеньку, для него тоже предусмотрена замена.

Вверх по плану? И за несколько лет вперед известно, на какую именно должность?

— Да, — подтверждает руководитель кадровой службы Рут Голлац, — это программа перспективного и планомерного развития руководящих кадров.

— А сам преемник знает о своей будущей должности?

— Конечно!

— А тот, кого предполагают сменить?

— Естественно! Как же могут не знать, если мы заключаем с ними письменные договоры об этом? Я вам сейчас покажу такой договор...

«В соответствии с социалистическими принципами кадровой политики, после личного собеседования с генеральным директором или директором предприятия и с его согласия коллега...»

Далее разные сведения о коллеге и собственно договор. Человек берется за определенный срок получить то или иное образование, квалификацию, опыт — все, что может понадобиться для будущей его должности. Со своей стороны генеральный директор (директор предприятия) сим подтверждает, что он зачисляет в резерв руководящих кадров специалиста такого-то и примет все меры, чтобы подготовить его к занятию такой-то должности. Будущее место указывается конкретно. «Цель обучения должна быть достигнута к такому-то числу». Подробно перечисляются и все виды подготовки, а также условия, при которых «каждая из договаривающихся сторон имеет право требовать расторжения договора», причем «расторжение должно быть произведено с взаимного согласия». В конце — торжественная церемония в духе дипломатического протокола: «Соглашение вступает в силу после того, как оно скрепляется нижеследующими подписями. Договаривающиеся стороны заявляют, что они согласны со всеми параграфами...» И наконец, подписи: директор, непосредственный начальник, руководитель кадровой службы, претендент на должность.

— Ну а если что-то потом случится? Изменится структура организации, придет другое начальство и откажется признать претензии кандидата на должность? Наконец, сам он, даже выучившись, окажется несостоятельным в нравственном отношении? Да мало ли что! Три года это три года. А он начнет стучать об стол договором. Как тут быть?

— Видите ли, — объясняют мне, — любое дело можно довести до абсурда. В условиях налаженного, планомерного производства и социалистических отношений обстоятельства не возникают стихийно. Они зависят от нас самих. Это вполне управляемый процесс. Ну а на самый крайний случай предусмотрен параграф 8: договор не является правовым документом, обязывающим администрацию предоставить должность, он выражает лишь стремление обеих сторон к определенной цели. Это, если хотите, джентльменское соглашение. Когда человеку известно, кем он будет через три года или пять лет, он надолго связывает и свои личные жизненные планы с предприятием, работает спокойнее, увереннее, перестает нервничать, метаться с места на место в поисках лучшей доли...

— Джентльменское? А если...

— Мы понимаем вас. Параграф 8 практически не применяется. Заключенные соглашения выполняются точно в срок. Кстати, экземпляр договора выдается человеку на руки, он может показать его своим коллегам — гласность полная, — рассказывает заместитель секретаря партийной организации Маргот Денкерт. — Это вообще интересная тема, если подойти к ней психологически...

Я согласен — давайте подойдем психологически! И завязывается разговор о взаимоотношениях, причинах конфликтов, общих и личных интересах, специфике социальных ролей и групп, в конечном счете — проблемах нравственных, связанных с формированием личности в коллективе. Моя собеседница говорит убежденно, продуманно:

— Мы придерживаемся того мнения, что коллектив может нормально жить и работать лишь в том случае, если все открыто, ясно, без этого невозможна здоровая атмосфера. Когда человек не знает, что с ним будет, то начинает подозревать, будто его не замечают, недооценивают, хуже — интригуют за его спиной. Есть и другая сторона вопроса. У нас на «Нарве» рабочие хорошо зарабатывают, руководитель, особенно на первых ступенях управления, получает меньше.

И вот мы призываем рабочего учиться... Если он не знает, что его ждет впереди, каковы шансы на дальнейшеe продвижение, то не видит особого смысла в обучении.

— Образование имеет и собственную ценность.

— Еще бы! Но для серьезного обучения нужны время, силы. Человек обычно стремится к реальным целям. Не спорьте, это относится к большинству людей. Мы же не идеалисты. И в системе ценностей перспектива служебного роста играет для него далеко не последнюю роль.

В Радеберге на заводе электронной промышленности я поинтересовался: кто будущий преемник сорокадвухлетнего Экехардта Вуттке, начальника производства портативных телевизоров? Вопрос, на наш взгляд странноватый, там никого не удивил. Мне ответили сразу: Ганс Гофман, руководитель отдела. Тогда я пошел к Гофману и спросил у него: «Кто ваш преемник?» Тот спокойно продиктовал фамилию: Гюнтер Нейман, инженер, тридцати пяти лет. Я и к Нейману сходил. Вместо него будет Андреас Улих, молодой человек двадцати трех лет. «Он окончил профессиональную школу, и, согласно договору, мы направляем его в инженерный институт. По окончании он заменит Неймана, тот — Гофмана, Гофман — Вуттке...»

Заместитель генерального директора комбината «Роботрон» в Дрездене Вольфганг Киршт рассказал, что они решили число договоров ограничить, заключают их лишь с теми, кто действительно имеет наибольшие шансы: «Сейчас подписано пятьдесят договоров, видимо, доведем их число до ста». Кандидат на должность выполняет здесь различные проверочно-тренировочные работы по поручению начальника, которого собирается сменить: документы для него разрабатывает, руководит от его имени группами коллег, заменяет во время отпуска и болезни. Проводились и такие эксперименты: при «живом», никуда не уехавшем руководителе будущий преемник временно заступает на его должность, вернее, выполняет все его функции, а тот лишь наблюдает, советует. Продолжается это месяца полтора. А руководитель сосредоточивается тем временем на самосовершенствовании, научных занятиях, участвует в конференциях, изучает опыт других коллективов.

— Позвольте, а кто же целых шесть недель делает работу дублера? Он ведь где-то числится, у него свои были обязанности?!

— Разумеется... Происходит сдвиг всей цепочки — снизу на ступеньку выше поднимается другой дублер. Все это пока эксперименты, поиски, но результаты опытов мы оцениваем позитивно. Постепенно будем расширять их рамки.

На Балтике, в городе Ростоке, моим собеседником и отчасти оппонентом был доктор педагогики Отто Бёниш, директор академии комбината морского флота и портового хозяйства. Такие академии имеют все объединения и многие крупные комбинаты ГДР. Мы провели с ним диалог, из которого воспроизведу фрагмент.

— Эксперименты с заранее объявленным преемником очень интересны, — сказал я ему, — но вполне ли учитывается психологическая сторона дела? Не начнет ли человек вольно или невольно «оборонять» свое кресло? Не попытается ли скомпрометировать претендента, тем более что речь идет о подчиненном? Передача власти не простой вопрос...

— В данном случае он снимается сам собой, поскольку руководителю известны и собственные перспективы. Каждый заинтересован в том, чтобы обеспечить себе надежную смену. Не должны впадать в отчаяние и те кандидаты, которые «не пройдут» на должность. Я утверждаю, что в жизни лишь небольшой процент людей достигает максимальной цели. Наши личные планы приблизительны, условны, и психологически мы должны быть к этому подготовлены с юных лет. У нас в торговом флоте, допустим, три тысячи руководителей, но капитанов нам нужно только триста. И если ко мне приходит молодой человек и спрашивает, какие у него перспективы роста, я говорю: ваша перспектива — стать хорошим рабочим или хорошим мастером...

— Вы затронули весьма сложную психологическую проблему, доктор Бёниш, тут все не просто. Это старая тема о солдатах и маршальских жезлах, лежащих якобы в их ранцах. Не все могут достичь вершины, но поощрять стремление к ней, по-моему, нужно у всех. Если мы кому-то подрезаем крылья и говорим, что у него никаких шансов нет, что его место, условно скажем, копать землю, то он даже землю копать будет плохо. А когда ему открывают другие горизонты, то он ту же землю будет копать хорошо, потому что захочет сделать малопривлекательное для себя занятие не профессией на всю жизнь, а лишь трамплином. Он будет копать хорошо, желая, например, отличиться и перейти в разряд тех, кто руководит землекопами».