Взлом стратегии

В качестве примера крупной глобальной неподкрепленной цели рассмотрим ситуацию с Sendia Products. Это одна из 500 крупнейших компаний в США. Совет директоров решил, что рост недостаточен, и захотел «вывести компанию на новый уровень». Новый CEO отреагировал на это стратегией под названием «На пути к следующему уровню». Чтобы конкретизировать лозунг, он поставил цель удвоить доходы с 50 до 100 млрд долларов за следующие пять лет.

При этом она ничем не подкреплялась. Хотя Sendia полностью доминировала на своем рынке, сам он рос не особо быстро. CEO намеревался выйти на два смежных рынка. Положительной стороной выхода на первый рынок был значительный рост. Отрицательной — то, что Sendia уже терпела там неудачу в прошлом; к тому же там имелся очень сильный доминирующий успешный конкурент. В случае выхода на второй рынок рост был меньше, но среди разрозненных предложений не было явного продукта-победителя.

Управленцы компании собрались в комнате с большим экраном на одной из стен. На экране отображались слайды презентации в PowerPoint, приготовленные к предстоящему заседанию совета директоров. Ключевой слайд со сложной каскадной диаграммой показывал финансовый прогноз, согласно которому за пять лет выручка увеличится с 50 до 100 млрд долларов. Суть заключалась в том, что два новых направления должны добавить к доходам 40 млрд долларов, а еще 10 млрд поступят за счет роста в существующих областях. Остальные слайды представляли данные о продуктах компании и ситуации в отрасли с акцентом на те две ключевые инициативы, которые обеспечат достижение цели роста.

Для первой новой инициативы ключевой слайд показывал убытки в первые несколько лет, за которыми следовал стремительный рост прибыли по мере увеличения объема. Имелось примечание, что текущая стоимость положительна. CEO спросил:

— Что говорят прогнозы о доле рынка? Может, стоит включить это в слайд?

Финансовый директор просмотрел свои заметки и сказал, что через пять лет прогнозируется доля в 85%.

— Выглядит неправдоподобно, — заметил CEO. — Ведь на этом рынке есть серьезный конкурент, а мы начинаем с нуля.

— Мы хорошо разбираемся в технике, — вступил в разговор старший вице-президент по разработке продуктов. — Как только производители осознают характеристики, которые мы можем предложить, они переключатся на наш продукт.

Финансовый директор заметно поморщился, возможно вспомнив предыдущую неудачную попытку войти на этот рынок.

— Что, если мы запланируем 40-процентную долю? Разве это не разумнее? — спросил CEO.

— Тогда мы достигнем только 74 млрд долларов вместо 100 за пять лет, — ответил финансовый директор.

Его помощник заметил, что более низкая доля рынка приведет к падению текущей стоимости до отрицательной величины. CEO спросил, какая минимальная доля рынка сохранит положительную текущую стоимость. Аналитик сказал, что около 50%.

CEO вздохнул:

— Давайте установим ожидаемую долю в 50% и усилим агрессивность наших планов на втором новом рынке. Встретимся завтра в это же время и закончим дело.

Несмотря на солидный основной бизнес, у Sendia не было стратегии, заметного источника преимущества или даже потенциальной выгоды, которая подкрепит стремление удвоить доходы за пять лет.

За три года после описанной встречи обе новые инициативы потерпели неудачу, а CEO уволили. Почему он сосредоточился на манипуляциях цифрами на слайдах, а не на трезвой оценке технологий и конкуренции? Один из факторов — совет директоров, который за десятилетие менялся в сторону независимости и разнообразия. Все внешние члены правления были уважаемыми и компетентными, но только один из них обладал хотя бы поверхностными знаниями о сложной технологии компании. Единственным общим языком внешних членов правления был финансовый учет. Правление требовало, чтобы CEO ежеквартально делал прогнозы роста.

Неподкрепленная цель роста испортила высшее руководство Sendia. Думаю, в глубине души они понимали, что их слайды PowerPoint — полная чушь. Но давление слогана «На пути к следующему уровню» заставляло их придумывать цифры и обещания, которые нельзя было сдержать. Не помешало бы больше мужества. Меня всегда удивляет, когда руководителям, оперирующим миллионами долларов в год, не хватает мужества простого пожарного.

Популярная психология считает, что цели мотивируют. Глупые необоснованные цели не мотивируют к достижениям. Они мотивируют к цинизму и манипуляциям. Неправильные цели

Второй тип плохих целей относится к неправильной проблеме: когда диагностики нет или она ограничена политическими факторами либо близорукостью. Тут уже есть изложение проблемы, политики, действия и постановка целей. Но цели направляют энергию на неправильные действия, упуская из виду настоящие проблемы. В большинстве случаев эти плохие цели — набор краткосрочных мер, которые не решают критических базовых вопросов. Пример — цели эффективности в Dean Foods.

Компания Dean Foods появилась в 2001 г. в результате слияния чикагской молочной компании Dean с Suiza Foods, быстрорастущей группой региональных молочных предприятий, и стала очень крупным игроком в молочной промышленности США. После слияния Dean перерабатывала более трети жидкого молока в США — примерно столько же, сколько три ее крупнейших конкурента вместе.

В состав Dean входили 40–60 небольших молокоперерабатывающих предприятий: и семейные, и покрупнее. Эти компании собирали молоко у фермеров, пастеризовали, гомогенизировали и проводили сепарацию разной степени. Всего через 24–36 часов после дойки свежее молоко продавалось в продуктовых магазинах. Слияние дало Dean Foods более 60 различных брендов молока и масла: некоторые были довольно известными, а некоторые только местными. К известным брендам принадлежали Alta Dena, Creamland, Foremost, Meadow Brook и Swiss Dairy.

С конца 1990-х потребление жидкого молока в США постепенно стало снижаться — в среднем примерно на 2–3% в год, но с колебаниями. Правительство США субсидировало владельцев молочных ферм (22 млрд долларов в 2018 г.) и ввело сложную систему контроля цен. Молочные фермеры в целом обеспечивали избыток молока и часто его выливали. Цены на молоко варьировались в зависимости от спроса, поголовья коров и цен на корма. Спрос толкала и тянула мода на сыр, йогурт и протеиновые порошки.

Фундаментальная проблема, с которой столкнулась Dean Foods, заключалась в том, что на самом деле компания не была национальной. Конкуренция шла на местном уровне. Покупатели в супермаркетах Walmart, Kroger и Costco выбирали между местными производителями, ища минимальную цену. Около 80% проданного жидкого молока приходилось на продукты под торговыми марками, не выходящими на национальный уровень. Присутствие на национальном уровне не улучшало рыночной позиции. Руководство Dean Foods давно искало мощный национальный молочный бренд, но ему мешали характер продукта, сложность доставки на дальние расстояния и отсутствие достаточной прибыли, необходимой для рекламной кампании на 200 млн долларов.

Чтобы справиться с этим комплексом проблем, компания стремилась повысить свою операционную эффективность. Она закрыла некоторые перерабатывающие заводы и поменяла маршруты поставок. Установила систему ключевых показателей эффективности (Key Performance Indicators, KPI), которые еженедельно и ежемесячно измеряли производительность и прогресс. KPI включали объем, выручку, скидки при продаже, расходы, элементы затрат и маржу клиентов по районам[148].

К сожалению, большая часть затрат в молочной промышленности связана с ценами на корма и численностью поголовья. Цены на корма колеблются вместе с ценами на нефть, поскольку влияют на спрос на этанол и, следовательно, на цены на кукурузу. Также в ценообразование вмешивается перепроизводство. Повышение эффективности существующей системы не могло решить эти фундаментальные проблемы.

Кроме жидкого молока, у Dean Foods имелось три интересных бренда: Horizon Organic, Silk и соевое молоко Alpro; все они относились к компании WhiteWave, которая была приобретена в 2002 г. Компания сделала, казалось бы, прозорливый шаг: выделила ее и провела IPO в 2012 г., фактически продав WhiteWave за 2,9 млрд долларов. Но, возможно, этот шаг оказался импульсивным: спустя пять лет Danone приобрела WhiteWave за 12,5 млрд.

Начиная с 2014 г. Dean Foods столкнулась с рядом проблем. Китай резко сократил импорт молока, ЕС увеличил квоты на его производство, Россия запретила его ввоз. Излишки молока в США выливали в канавы, даже когда потребительский спрос пошел на спад. Компания еще сильнее налегла на вопросы эффективности. В поисках фирменного продукта компания купила в 2016 г. мороженое Friendly’s. В январе 2017 г. CEO компании стал операционный директор Ральф Скоццафава, он внедрил стратегию еще большего сокращения расходов и четко поставил цель стать производителем какой-нибудь собственной торговой марки.

За следующие три года продажи упали на 5%, а вместо чистой прибыли в 62 млн долларов появились убытки в 500 млн. Несмотря на постоянные публичные заявления о рационализации затрат, себестоимость товаров выросла с 72 до 79% от продажной цены. Когда цена акций упала на 87%, в середине 2019 г. Скоццафаву уволили. В ноябре 2019 г. Dean Foods объявила о банкротстве. СМИ обвинили в этом снижение потребления молока и решение Walmart развивать свое производство молочных продуктов. Но, несмотря на жалобы фермеров, излишки молока по-прежнему выливались.

Что Dean Foods могла бы сделать иначе? Например, сохранить 2 млрд долларов, потраченных в 2007 г. на огромные дивиденды, и использовать эти средства для приобретения некоторых брендов в категориях, которые развивались и не регулировались. Могла бы сохранить WhiteWave и использовать ее для закрепления большего количества брендов и национальной системы дистрибуции. Или стать дистрибьютором других продуктов питания. Или признать, что бизнес местный, и двигаться от региона к региону, работая по договору с Walmart. Это могло бы превратить мороженое Friendly’s в качественный продукт, а не в очередную коробку воздушной замороженной пены для детей.

Консолидация молокоперерабатывающих предприятий не решила проблем избыточного производства или снижения спроса. Она не создала волшебным образом один общенациональный бизнес из 40–60 местных предприятий. Вся куча ключевых показателей эффективности Dean Foods не смогла принципиально улучшить множество местных, слепленных воедино предприятий. Измерение не всегда дает возможность улучшения.

Если бы продуктом были маринованные огурцы или кукурузные чипсы, первоначальный план мог бы сработать. Но с трудом поддающееся брендированию жидкое молоко местной переработки под собственной торговой маркой?