Взлом стратегии

Глава 4. Где вы можете выиграть: РСП

Есть старый афоризм: ключ к стратегии — играть в те игры, где вы можете победить. Конечно, жизнь, управление корпорацией или государством — это не игра. Но основная идея — сосредоточиться на том, где вы можете выиграть, — нетривиальна, и ей далеко не все следуют. Люди могут сосредоточиваться на том, чтобы оправдывать ожидания или хорошо выглядеть, на местных политических распрях, на том, чтобы избегать дискомфорта или ограничиваться поверхностными удовольствиями. Люди и организации могут тратить огромные ресурсы и усилия на действия, в которых они «хороши» (по их мнению или по мнению других), и увеличивать ставки при проигрыше, вместо того чтобы сконцентрироваться на том, что обещает наибольшую выгоду. Такие действия входят в привычку. А с привычкой труднее порвать и заняться чем-то более полезным.

Планирование или выбор часто означают, что надо отказаться от различных проблем и желаний и вместо этого сосредоточить внимание на главном. Именно так поступил Муса Маджид — владелец небольшого магазинчика шаговой доступности в нью-йоркском районе Бронкс.

Муса — иммигрант из Йемена, приехавший в США в 1970-х гг. и ходивший в школу в Нью-Йорке. Сначала он подрабатывал, помогая торговцам распаковывать ящики. Потом он женился и захотел более надежного заработка. В середине 1990-х ему удалось создать магазин благодаря связям в йеменской общине. Эти связи оказались ключевым ресурсом, который позволил ему найти арендодателя, поставщиков и сотрудников по выгодным ставкам. Благодаря связям он получил банковские кредиты и необходимые разрешения. По его словам, очень важными для бизнеса стали лицензии на продажу пива и сигарет. Поскольку Муса не мог устанавливать высокие наценки, ему приходилось работать не меньше двенадцати часов в день семь дней в неделю. Важная часть бизнеса: он знал постоянных клиентов и радостно приветствовал их по имени. Он не доверял кассу другим работникам (получавшим 10 долларов в час), и в его отсутствие за аппаратом стоял его племянник.

Бизнес Мусы Маджида руководствовался четкой и логичной политикой. Многим жителям Нью-Йорка ездить по городу непросто, поэтому обитатели квартала покупают товары в магазине шаговой доступности, хотя его ассортимент ничтожно мал по сравнению с супермаркетами в пригородах. Важными ресурсами оказались связи Мусы в йеменской общине, его энергия, хорошее настроение и готовность много и упорно работать. Он зарабатывал достаточно, чтобы оплачивать образование дочери, и гордился тем, что владеет своим бизнесом, а не работает на кого-то.

Если учесть имевшиеся у Мусы ресурсы, то создание магазина в Бронксе было для него посильной стратегической задачей. Это было пространство, в котором Муса мог победить. Да, это не та победа, к которой бы устремился человек с более серьезными начальными ресурсами, но для Мусы это была именно она. «План Дог»

Диагностика всегда выявляет множество проблем. Чтобы на чем-то сосредоточиться, некоторые из них придется отложить. Человек должен решать, за что браться. В этом смысле выбором может стать сам ключ. Выберите ключ, который бьет в критические проблемы, — и вы преуспеете. Эту логику иллюстрирует «План Дог».

В июне 1940 г. Германия завоевала Францию. В то лето началась Битва за Британию — воздушная война между Великобританией и Германией. На Тихом океане Япония заключила союз с нацистами и тремя годами ранее вторглась в Китай. Американские военные планировщики понимали, что страна может вскоре оказаться втянута в войну — как в Азии, так и в Европе. Поэтому адмирал Гарольд Старк, руководитель военно-морских операций, написал меморандум, где изложил проблему: «Если Великобритания окончательно побеждает Германию, мы сможем выиграть везде; но если она проиграет, то проблема, стоящая перед нами, окажется очень серьезной; даже если мы не проиграем везде, мы, вероятно, и не выиграем везде»[53].

Будучи военно-морским офицером, он мыслил категориями двух разных полушарий или океанов. Ключ для него состоял в том, что США не способны вести войну на двух направлениях одновременно. В рамках этого представления он перечислил четыре стратегических варианта, которые обозначены буквами от A до D и кратко описаны ниже.

A. Оборона в обоих океанах.

B. Полномасштабная война с Японией; защитные действия в Атлантике.

C. Активная помощь британцам в войне в Европе, а также Британии, Нидерландам и Китаю в Азии.

D. Мощное наступление в Европе в качестве союзника Британии; защитные действия на Тихом океане.

Президент Рузвельт выбрал вариант D, который в соответствии с буквой получил название «План Дог» (Plan Dog)[54]. Генерал Джордж Маршалл, начальник штаба армии, поддержал этот выбор, и после переговоров с британцами вариант «Сначала Германия» был закреплен в соглашении, заключенном в марте 1941 г. После нападения на Перл-Харбор США вступили в войну также против Японии, но большая часть их усилий была сосредоточена на Германии. Вся эта информация осталась необнародованной.

В основе «Плана Дог» лежали два ключевых суждения: США не могут доминировать в Европе и Азии одновременно и защита Британии важнее, чем защита территорий в Тихом океане. Столкнувшись с проблемами и в Европе, и в Азии, лидеры США решили отдать приоритет европейским проблемам. Не все с этим согласились. Многие, включая генерала Дугласа Макартура, видели будущее Америки в Азии, считая Европу одряхлевшей. Однако большая часть военных усилий США была направлена на вооружение СССР и подготовку к вторжению через Ла-Манш. В СССР и Великобританию по программе ленд-лиза поступило 7000 танков (40% американского производства), более 11 000 самолетов и многое другое.

XRSystems

Компания XRSystems (XRS) — интересный пример того, как лидеры определяют, где можно выиграть. Она производила измерительные приборы для кислотных, холодных и высокотемпературных сред. В конце 2012 г. меня попросили помочь компании со стратегией. Стейси Диаз проработала в XRS десять лет, три из которых была CEO. Двухэтажная штаб-квартира компании располагалась на автомагистрали в пригороде крупного города в Огайо. Мы встретились в скромном элегантном офисе Стейси. Там она объяснила, что столкнулась с несколькими сложными проблемами. Вот мои заметки о той беседе (преобразованные в полные предложения).

• Компания XRS находится в частной собственности семьи Боро, и та подумывает о публичном размещении акций в ближайшие год или два. Мы компания с ограниченной ответственностью. Если мы пойдем по этому пути, нам нужно все тщательно проработать. Но на данный момент есть много нерешенных вопросов.

• XRS была создана 20 лет назад для торговли датчиками температуры, давления и ударов для очень сложных внешних сред. Сейчас в линейку продуктов также входят датчики вибрации и изменения положения. Эти устройства используются на атомных электростанциях, в реактивных двигателях, ракетах, промышленных печах, некоторых научных лабораториях и в нескольких областях химической промышленности.

• Одна из наших проблем — новый конкурент: датчик одной израильской компании объединяет показатели давления, вибрации и температуры, что снижает затраты на приобретение. Мы не знаем, как на это реагировать. Мы думаем, что сейчас репутация и отношения с клиентами нам помогут, но что будет в долгосрочной перспективе?..

• Наша конструкторская деятельность сейчас сосредоточена в Огайо, где у нас есть 75 человек, работающих в трех разных направлениях. Один проект — датчики на базе дронов, второй — те, которые должны встраиваться в подводные кабели, а третий занимается встраиванием наших датчиков в среды Wi-Fi и интернета. Сейчас они проводные, а не беспроводные.

• В прошлом году владельцы влили в правление новую кровь, и… Я бы сказала, что это стало глотком свежего воздуха. Один из новых членов совета директоров — Джон Черольд — имеет опыт работы в сфере финансов, и он говорит, что XRS неэффективна. Он хочет отдать конструкторские разработки на аутсорсинг и поднимает этот вопрос на каждом собрании.

• Большую часть нашей линейки продуктов нужно заключать в кварцевые колбы. На нашем заводе в Огайо были проблемы с качеством и стоимостью, три года назад совет директоров решил купить небольшой завод недалеко от Пекина и перенести производство кварцевых колб туда. Это небольшое предприятие, меньше сотни работников. После того как мы купили этот завод, китайское правительство решило, что он увеличивает загрязнение воздуха, и заставило нас переехать в пригород. После этого темпы производства резко упали. Я и несколько других топ-менеджеров отправились туда, чтобы понять, что происходит. Мы встретились с бывшим владельцем господином Чи и объяснили проблему. Он сказал: «Если у вас проблемы с рабочими, я могу пригласить моего бывшего управляющего и сломать несколько пальцев». М-да, мы так не делаем. Мы наняли нового управляющего и надеемся, что это даст нужный результат.

• Рост продаж был медленным. В отделе продаж работают бывшие инженеры, и они стараются посещать каждого клиента дважды в год. Большая часть наших продаж приходится на заказы компаний, которые знают о наших продуктах и о том, как их использовать. У нас превосходная квалификация в сфере изготовления датчиков для очень сложных сред, но спрос на них ограничен. У нас хорошие отношения с клиентами, но в ядерной энергетике, реактивных двигателях, промышленных печах, химической промышленности или сверххолодных средах не происходит ничего нового.

Человека, который изначально придумал, как поместить эти датчики в прочные корпусы, звали Курт Кэмпер. Он был гением. Но он умер, а те инженеры, которые работали с ним над большинством наших продуктов, уже уволились или ушли на пенсию. Мы привлекли хороших инженеров… но им трудно модифицировать или улучшать первоначальные проекты.

В ходе конфиденциальных бесед с топ-менеджментом появилась дополнительная информация. Один руководитель сказал мне, что компания «была немного сонная и опиралась на достижения прошлого десятилетия». Другой поражался, почему производство кварцевых колб было перенесено в Китай: «Они могли решить вопросы здесь, в Огайо. Возникла проблема с OSHA [Управлением по охране труда], и совет директоров не хотел иметь дела с жалобами на безопасность. Они обращались с жалобщиками как с бунтарями». Третий заметил: «Нет настоящей маркетинговой группы. У отдела продаж нет навыков, необходимых для расширения границ рынка». Четвертый сказал мне: «Нет критериев для измерения нашего прогресса».

Стейси Диаз собрала небольшую команду — она и еще четверо руководителей. Группа работала над уточнением диагноза и изучением альтернативных действий. Их общее мнение было таково: рынок для датчиков насыщен и растет медленно; компания отличается расслабленной и самоуспокоенной внутренней культурой, где маркетинг и продажи приспособлены к низкому росту рынка; не хватает новых технических идей. Их привлекала идея работы в сфере продаж и маркетинга, ведь эта задача казалась им знакомой. Одновременно группа признавала, что насыщение рынка — более серьезная проблема.