Взлом стратегии

Прозрение не случается автоматически по нашему зову. Гарантировать его нельзя, но помочь ему можно. Если вы не хватались за шипы проблемы, то ждать озарения не стоит. Здесь помогают опыт ощущения пробуксовки и смена точки зрения. Появлению идеи стратегии во многом способствует понимание того, что нужно последовательно сосредоточить энергию на точке приложения силы. Тут также помогает изучение обширного массива прошлых стратегий. А еще поиск в правильных местах. Я начинаю свой поиск озарения в еще не подвергнутых сомнению предположениях о том, как все работает, в асимметрии между интересами и ресурсами, а также привычках и инерции других людей.

Есть много литературы о том, как генерировать новые идеи: о мозговом штурме, медитации, визуализации, коллективном оценивании, гипнагогии[31], принятии чужой точки зрения, анализе «что, если?», воображаемом наставнике и т. д. Но первоначальное рассуждение философа Джона Дьюи остается здравым. Он писал, что самый надежный источник новых идей — «размышление» над «ощущаемой трудностью»[32]. Ключевой источник озарения — детальная диагностика структуры проблемы, особенно определение ключа, с использованием полного инструментария. Тут нужны настойчивость, аналогии, точка зрения, выдвижение явных предположений, вопросы «почему?» и признание собственных бессознательных ограничений.

В погоне за озарением вам нужна настойчивость. При столкновении с трудными проблемами она означает готовность терпеть тревоги и разочарования «оттого, что мы заблудились» и работать над выходом из сложной ситуации. После появления первой идеи — проверить ее, подвергнуть критике и быть готовыми к работе над очередным способом решения. Я заблудился несколько раз: попал не в ту ледяную лощину, когда солнце садилось снежным вечером высоко на горе Вашингтон в Нью-Гэмпшире; спускался не с того склона заснеженного вулкана Демавенда в Иране, когда мысли спутались из-за высоты в 5,5 км над уровнем моря; в лесах штата Мэн, где каждое дерево на плоской равнине, раскинувшейся на многие километры, было похоже на соседние.

Когда вы заблудились, нарастает ощущение беспомощности и тревоги. Плохо не знать, куда нужно идти: есть искушение ухватиться за первый же намек на дорогу[33]. Вот лежат два камня друг на друге, не обозначают ли они путь из леса?

Отчасти такое чувство испытывает и человек, столкнувшийся с «корявой» стратегической задачей. На первый взгляд явного решения нет. Это порой сбивает с толку. Возникает сильный соблазн принять первое предложенное решение. Очень трудно держать в уме один вариант и продолжать искать другие. Это значит снова и снова ощущать тревогу и разочарование. И здесь крайне важна дисциплина настойчивости — переосмысления ситуации под другим углом.

Существует теория, согласно которой людям трудно увидеть отличное, но неброское решение сложной задачи, когда есть заманчивая и с виду простая альтернатива, отвлекающая внимание. (Это основа совета «Подумайте еще раз», обсуждаемого в главе 20.) В одном интересном эксперименте исследователи давали опытным шахматистам задачи на классический спертый мат с явными ходами[34], [35]. Однако имелся и менее очевидный, но более быстрый путь к победе. Участникам предложили выиграть за наименьшее число ходов, причем они могли думать сколько угодно времени. Экспериментаторы обнаружили, что хорошие игроки действительно «отвлекались» на знакомую матовую атаку в пять ходов. Но мастера не отвлекались. Они быстро находили оба решения и выбирали более эффективный мат в три хода.

Один из выводов таков: стоит быть мастером. Однако интереснее другой: стоит больше знать о своей реакции на проблему, склонной к «блеску». Когда проблемы стратегические, более широкий поиск может значительно улучшить вашу способность находить оптимальные решения.

Непосредственным источником озарений становятся аналогии, примеры и уроки других. Явнее всего непосредственные примеры прямых конкурентов, но тут есть риск лобового столкновения. В условиях конкуренции стратег обычно старается подойти к ситуации способом, отличным от методов соперников. Беседуя в Японии с конструкторами двигателей Toyota, я задал им трудный вопрос: «Почему бы не использовать методы Honda? Они лучшие в разработке двигателей». Ответ был таким: «Toyota не стремится быть такой же хорошей, как Honda, она хочет быть лучше». Множество полезных аналогий можно взять и из других отраслей, стран или эпох. Или в совершенно иных ситуациях. Нельзя забывать, что обширные знания и опыт очень полезны при использовании соответствующих аналогий.

Марк Бениофф запустил Salesforce.com как прямой аналог Amazon. Говард Шульц основал Starbucks, после того как увидел кофейню в Милане[36]. Билл Гросс запустил GoTo.com как аналог справочника «Желтые страницы». Авиакомпания Ryanair в качестве одного из образцов своей стратегии использовала Southwest Airlines (см. главу 3). Facebook^◊[37] начиналась как онлайн-аналог ежегодного справочника с именами и фотографиями учеников.

Мы также можем искать аналогии, которые ближе к метафоре. Если я изображу свою проблему в виде рисунка, это будет спираль или ящик? Если мы — Pepsi, то кто мы: травоядное животное, хищник или падальщик? С чем сравнить нынешние США: с Римом образца 50 г. до н. э., когда он шел к мировому господству, или с Римом 400 г. н. э., когда дороги страны уже наводнили варвары? Или США — Афины, а Китай — новый Рим? Будучи Microsoft, мы защищаем свою территорию, строя укрепления, патрулируя границы, наказывая соседей или заключая союзы? Каковы другие точки зрения? Как эта ситуация выглядит для конкурента? Для клиента? Для старшеклассника? Как мы станем смотреть на это через несколько лет? Как посмотрят на ситуацию юристы и политики? Как эти вопросы выглядят для диспетчера базы данных? Для погрузочной платформы? * * *

Если вы сосредоточитесь (станете рассматривать только часть проблемы, но подробнее), возможно, ее составляющие станут более ясными и с ними будет проще разобраться. Если у вас проблемы с «опытом клиентов», то концентрация, например, только на процессе возврата может стимулировать появление идей, которые стоит использовать активнее.

А расфокусировка — это когда человек смотрит на проблему как на часть более обширного ландшафта. В моем родном штате Орегон существует проблема лесных пожаров. В августе небо часто в дыму, потому что горят леса в близлежащих Каскадных горах. Большинство людей, занимающихся этим вопросом, спорят о предотвращении и сдерживании или сравнивают прореживание и встречный пал с природным пожаром. Но более широкий взгляд на ситуацию показывает, что большинство крупных пожаров происходит в национальных заповедниках. Там нельзя строить, но нет и дорог для пожарных машин, противопожарных просек и прочей инфраструктуры. Тут встает более масштабная проблема — определение заповедных зон и управление ими: действительно ли мы хотим, чтобы такие территории поддерживали масштабные пожары всего в паре километров от городов и поселков?* * *

Формулировка предположений в явном виде иногда показывает, как полезно менять точку зрения. Например, один крупный американский автопроизводитель предположил, что с помощью стандартизации контейнеров для перевозки деталей он добился эффекта масштаба и сократил затраты на приобретение. Это правда, но ложным оказалось другое, несформулированное предположение: что эта политика не потребует дополнительных затрат. Перевозка множества деталей в слишком крупных контейнерах привела к увеличению количества поврежденных деталей и дорогостоящему ремонту.

Один из способов разрушить существующую схему — задавать вопрос «почему?» о предположениях или методах работы. Почему бы кинотеатрам не регулировать цены в зависимости от спроса, а не мириться с длинными очередями на премьере популярных фильмов? Почему домашний ремонт всегда требует в два-три раза больше времени, чем планировалось? Почему для запуска нашего ПО для крупного клиента нужно два месяца? Почему магазин сниженных цен должен быть таким большим? * * *

Серьезное препятствие для озарения — подсознательное ограничение, неявное предположение или представление о мире либо проблемной ситуации. То, что мешает нам взглянуть на ситуацию по-новому, может оказаться бременем старого представления, удерживающего разум в колее. Таким препятствием может стать не только отсутствие видения, но и бессознательный страх отказаться от целых доктрин, убеждений и принципов действия.

Рассмотрим анимацию. В 1833 г. был изобретен причудливо названный фенакистископ[38]. Это была игрушка — картонный диск с рядом прорезей по периметру. Ниже прорезей печатали последовательность изображений. Поверните диск к зеркалу, смотрите через прорезь на отражение и поворачивайте диск вокруг центра. Когда каждая прорезь проходит мимо вашего глаза, вы видите одно из изображений; их смена создает иллюзию движения. С помощью фенакистископа человек впервые в истории смог увидеть движение — изображение лошади, скачущей галопом.

Технически идея анимации несложна. Когда я учился в пятом классе, то развлекал соседку по парте короткими анимированными историями о коробках, стрелах и кругах. Я рисовал на полях наших книжек, и истории оживали при быстром перелистывании страниц: коробки двигались и глотали убегающие круги, а потом в них попадали летящие стрелы. Если вы понимаете, как устроена анимация, вам становится очевидно, как нарисовать другую «движущуюся картинку».

Бессознательным ограничением было слишком сильное всеобщее убеждение в том, что восприятие отражает реальность. Если вы верите, что воспринимаете непрерывное движение, поскольку оно непрерывно, вы знаете, что последовательность неподвижных изображений не может походить на движение — она может быть всего лишь дергающейся последовательностью неподвижных изображений. Чтобы понять анимацию, нужно принять обескураживающую идею, что воспринимаемая реальность конструируется нашим мозгом, а наша система восприятия заполняет пробелы, активно используя интерполяцию. Чтобы создать первые анимации, требовалось убрать это бессознательное ограничение. Решения

Проект Бэй Юймина для нового входа в Лувр — прекрасный пример того, как кто-то находит ключ проблемы, а затем и идею решения.

В 1984 г. французские власти решили, что всемирно известный музей Лувр нуждается в реконструкции. Построенный как замок около 1200 г., он стал дворцом французских королей, когда в 1546 г. его перестроил Франциск I. В 1793 г. он стал музеем, а в XX в. превратился буквально в лабиринт комнат и проходов, где не хватало офисных помещений и не было достойного входа для посетителей. Для консультаций президент Франсуа Миттеран нанял американского архитектора Бэй Юймина. Изучив территорию, тот быстро пришел к выводу, что центром модернизации должен стать огромный пустой внутренний двор, где тогда располагалась пыльная автостоянка. Двор можно раскопать и построить под ним офисные помещения и запасники. Но что делать с входом? Бэй Юймину не нравилась идея пустого двора, но он не хотел возводить конструкцию, закрывающую вид на окружающие классические здания.