Взлом стратегии

Нам важно, что Герберт Саймон был очарован разницей между выводом и разработкой. Он объяснял, что нормальная наука стремится постичь реальный мир, а «с другой стороны, разработка связана с тем, какими вещи должны быть», чтобы отвечать целям человека. Особенно меня поразили его взгляды на мою карьеру в сфере профессионального образования. Он заметил, что «по иронии судьбы в этом столетии» естественные науки вытеснили проектирование и разработки из программ профессиональных учебных заведений. Он отмечал, что «инженерные училища и факультеты постепенно стали физическими и математическими; медицинские училища и институты — биологическими; бизнес-школы превратились в школы конечной математики»[22].

Мой жизненный опыт подтверждает замечание Саймона о том, что в профессиональных учебных заведениях разработки и проектирование заменяются выводами. Для ученых, которые сейчас работают в лучших профессиональных школах, проектирование и разработка — что-то вроде занятий в мастерских типа ремонта автомобилей или сварки: деятельность, далекая от респектабельных занятий вроде математического моделирования случайных процессов и статистического анализа систематической ошибки отбора[23].

Изучая маркетинг в большинстве программ, дающих степень магистра делового администрирования (MBA), вы познакомитесь с теорией поведения потребителей и концепцией сегментов рынка, но будете плохо представлять себе разнообразие маркетинговых программ реальных компаний. Учащиеся обнаружат, что не могут вывести реальную маркетинговую программу из теории поведения потребителей.

Изучая финансы, вы получите много теоретических знаний о стоимости ценных бумаг, но, если вы хотите стать инвестиционным банкиром, вам придется отправиться куда-то еще, чтобы узнать о захватывающей сложности структур реальных сделок. Вы не можете вывести структуру сделки из теории финансов.

Если вы пройдете курс MBA по стратегии, то познакомитесь с несколькими классическими историями успеха деловых стратегий. Но ваш преподаватель будет использовать эти случаи как примеры своих любимых концепций из экономики промышленных организаций. И снова вы не сможете вывести хорошую стратегию из теории. Большая часть разработки и проектирования — сочетание воображения и знаний о множестве других проектов и копирование некоторых их элементов. Проблема современных профессиональных технических и бизнес-школ в том, что вы не узнаете об этом разнообразии проектов и разработок, если будете заниматься исключительно дедуктивной логикой.

Когда я был четверокурсником Калифорнийского университета в Беркли и изучал электротехнику, меня интересовали крупные энергосистемы — большие турбогенераторы, которые снабжали всех электроэнергией. У меня был всего один курс по генераторам и двигателям. Профессор заставлял нас заниматься тензорным анализом[24]. Мы даже никогда не видели изображения генератора. Идея заключалась в том, что с помощью тензорной математики можно смоделировать некоторые характеристики выходной мощности генераторов. Однако анализ такого рода не дает ни малейшего представления о том, что такое генератор или как его спроектировать и построить. Это математика, а не инженерия. Я переключился на проектирование компьютеров, а потом на системы управления с обратной связью, поскольку эти темы реально содержали небольшие объемы проектирования и разработки.

Через несколько лет я работал инженером-системотехником в Лаборатории реактивного движения (научно-исследовательском центре НАСА). Моя работа заключалась в эскизном проектировании будущего космического корабля. Посетив свою альма-матер, я сообщил бывшему научному руководителю, что мы столкнулись с серьезной проблемой: многие компоненты космического корабля со временем выходят из строя. Специалистов по межпланетному ремонту кораблей не было, поэтому мы постоянно пытались придумать, как компенсировать выход из строя датчиков и невключающееся радио. Да, мы умели рассчитывать показатели надежности, но не вполне понимали, почему аппаратура ломается. Он покачал головой и сказал: «Пока вы не найдете способ выразить это математически, мы не сможем исследовать это в инженерном отделе». «Корявые» ситуации

Я ввел понятие «корявых» проблем, когда в предыдущей главе обсуждал Netflix. Они обладают следующими характеристиками[25].

• Может отсутствовать четкое описание самой проблемы. Большей частью работы по созданию стратегии тогда окажется изучение различных концепций проблемы и работа по идентификации и выбору ключа. Во многих «корявых» ситуациях заданной проблемы на самом деле вообще нет. Скорее есть ощущение, что что-то идет не так или не за горами какие-то возможности.

• Обычно у вас не одна цель, а множество устремлений — вроде тех, что были у меня в 25 лет, или тех, что я приписал Риду Хастингсу. Иными словами, есть группа желаний, целей, намерений, ценностей, страхов и амбиций, которые могут конфликтовать друг с другом, и обычно реализовать сразу все это невозможно. Часть решения «корявой» проблемы — выковать чувство цели из этого набора.

• Вам могут не предлагать готовых вариантов — их надо искать или придумывать. Большую часть времени недальновидные сотрудники или заинтересованные стороны играют с явными альтернативами — вторгнуться или блокировать, покупать или нет. Практически всегда есть и другие методы.

• Неясны связи между возможными действиями и соответствующими результатами. Даже среди экспертов мнения об эффективности предлагаемых мер резко разнятся. В «корявых» ситуациях есть масса интерпретаций фактов, но связи между желаемыми результатами и конкретными действиями слабые.

Как же справляться с «корявыми» проблемами и находить решение, если вы не уверены, в чем состоит сама проблема? Ни отдельные люди, ни организации не могут заниматься всем сразу. Таким образом, мы работаем над выделением ключа из всего сочетания проблем и возможностей. Ключ — это суть, важная часть сочетания проблем и возможностей, с которой (почти) наверняка можно справиться, если сосредоточить на ней ресурсы и усилия.

Мы следуем за эффективными стратегическими лидерами, поскольку они проделали эту работу: заменили путаницу реальности призывом атаковать ту часть, где мы действительно можем победить. Столкнувшись с «корявой» проблемой, стратег распознаёт или конструирует заложенную там трудность, поддающуюся решению: не всю проблему, а часть, связанную с ключевыми элементами. И с этой задачей мы способны справиться.

Например, в 1999 г. компания Marvel только выбралась из банкротства, имея бизнес комиксов и игрушек, а также кучу задолженностей. У нее были ярые поклонники из числа читателей комиксов, но не широкая аудитория. Значительная часть долгов гасилась за счет продаж лицензий на производство персонажей для игрушек и игр. Следующая возможность заключалась в превращении персонажей Marvel в героев фильмов. И тут наблюдалась классическая проблема курицы и яйца: деньги, которые студии предлагали за лицензию, были небольшими, поскольку еще не появилось ни одного успешного блокбастера с персонажами Marvel. А раз не было блокбастера, то и персонажи оставались почти неизвестными за пределами сообщества фанатов комиксов. Еще одна сложность заключалась в том, что, хотя в комиксах компании имелось 4700 персонажей, Голливуд интересовался в основном Человеком-пауком и Людьми Икс.

После того как Sony Pictures за крайне низкую плату получила права на Человека-паука, а Fox — на Людей Икс, президент Marvel Кевин Файги определил ключ к проблеме: остальные персонажи компании тоже чего-то стоят. Чтобы разобраться с этим, он разработал план создания ценности для большой группы персонажей Marvel, поместив их в одну вымышленную «вселенную». Компания получила ссуду на Уолл-стрит, чтобы привлечь к съемкам независимую студию. За первым блокбастером «Железный человек» последовали еще 28 полнометражных фильмов. Многие герои появлялись и в фильмах, и в 11 телесериалах: Железный человек, Тор, Капитан Америка, Зимний Солдат, Черная Вдова, Соколиный Глаз, Вижн, Черная Пантера и многие другие. В 2009 г. компания Disney приобрела Marvel и продолжает развивать ее кинематографическую вселенную.

Преодолеть «корявую» проблему удается только после того, как выяснится ее ключ, когда вы видите или определяете очаг напряжения в паутине противоречивых желаний, потребностей и ресурсов. Возможно, нам хотелось бы расширить производственные мощности, но у нас нет для этого места. Возможно, новый продукт эффективно удовлетворит нужды потребителей, однако его отвергнут дистрибьюторы, поскольку он снизит продажи других продуктов, перехватив потоки прибыли. Выявление ключа обычно помогает разобраться с основными частями более масштабного вопроса. Как обнаружили некоторые исследователи, занимающиеся решением проблем, «прежде чем найдется решение, проблемы как минимум нужно глубоко проанализировать»[26].

Определение ключа — первый шаг в работе с «корявыми» проблемами. Обнаружить или сформулировать эту поддающуюся решению трудность в рамках сложной «корявой» проблемы порой непросто. Многие «корявые» проблемы выглядят как сбивающая с толку мешанина трудностей и задач. Кажется, что это масса взаимосвязанных проблем. Некоторые люди наделены талантом выявлять суть. Например, Энди Маршалл видел, что ключ к холодной войне — наличие у американцев стратегии для соперничества с СССР, где для пущего эффекта используются социальные и экономические силы, а не простое накопление оружия. Другие же просто изображают уверенность перед лицом сложностей. На протяжении нескольких десятилетий я видел, как стратеги вроде Энди Маршалла и Дона Фаррелла из TransAlta использовали практические инструменты сбора, кластеризации и фильтрации, чтобы помочь распутать «корявые» ситуации.

Сбор — составление списка проблем, вопросов и возможностей — гарантирует, что вы рассмотрите все вопросы, а не только те, что первыми придут на ум. Список будет расти быстрее, чем вам кажется, — как список вещей, которые нужно взять в отпуск, выходит за рамки первоначального плана. Ваше первоначальное ощущение проблем не было полным. Ваше первоначальное представление об альтернативных действиях также было ограниченным. Вы и участники вашей команды знаете больше, чем можете сразу сказать. В сборе помогает и использование посторонних и конкурентов (подробнее об этом см. в главе 19).

Кластеризация объединяет проблемы и возможности в группы. Когда я работаю с командой в «Кузнице стратегии» (см. главу 20), каждый участник трудится над определением какой-нибудь проблемы. Мы записываем их на доске или карточках и собираем — обычно получается около двенадцати. Часто эти проблемы комплексные, так что мы делим их на части. После этого обычно получается около двадцати проблем и возможностей. Затем мы пытаемся объединить их в связанные группы. Если вы работаете в одиночку, это несколько сложнее, но вы можете делать это в группе, если попробуете принять разные точки зрения и представлять голоса и мнения других людей.