Взлом стратегии

Глава 18. Вопрос Рамсфелда

В начале своей карьеры я пытался быть мини-консалтинговой фирмой — один или иногда с несколькими коллегами. Вместе с компаниями мы разрабатывали стратегии. Часто клиенты уже сотрудничали с первоклассной консалтинговой фирмой и искали что-то другое.

Было много интересных дел. Полагаю, совместная работа с некоторыми компаниями способствовала успешным стратегическим действиям. Но были и менее удачные попытки. Дело не в том, что не появился анализ или наши рекомендации отклонили. Это было больше похоже на разницу между разогревом и звездным шоу. Стратегический анализ ситуации и рекомендации к действию были разогревом: интересно, но быстро забывается. Главным же шоу оказывался ежегодный стратегический план.

Пример последнего случая — компания OKCo. В 2002 г. она была крупным производителем систем климат-контроля для дома и офиса. Вся линейка продукции насчитывала 14 различных моделей. В представлении менеджмента проблема заключалась в низкой прибыльности и медленном росте. Я работал с вице-президентом по стратегии, который руководил небольшой группой аналитиков и периодически общался с CEO.

Я собрал мнения минимум 20 разных менеджеров, инженеров и продавцов. В этой сфере росла и конкуренция, и сложность. Я понял, что продуктовая линейка компании устарела и не соответствует современным требованиям. Конкуренты выпускали системы, подключенные к сети Ethernet или Wi-Fi. А вот системы OKCo требовалось программировать, перемещая джамперы на печатной плате. Для 14 моделей имелось 8 различных плат. Системы некоторых конкурентов уже начали отображать информацию на настенном видеоэкране или экране ноутбука. Инженеры, разрабатывавшие системы печатных плат OKCo, давно ушли на пенсию. Чтобы компенсировать снижение эффективности, руководство снижало цены и увеличивало комиссионные с продаж. На мой взгляд, это был не лучший путь. Это походило на ситуацию с компаниями по обработке данных, которые застряли на старых терминалах с зеленым экраном, пока их не вытеснили интернет и ПК.

Вместе с вице-президентом по стратегии мы провели тщательную оценку продуктов компании и конкурентов и опросили множество покупателей и заказчиков систем. OKCo была широко известной торговой маркой. Покупателям крупных систем нравились более новые конкурентоспособные проекты, но они также доверяли OKCo, поскольку у нее был многолетний опыт в бизнесе. Более мелкие покупатели и подрядчики разделились, а многие монтажники предпочли старую систему джамперов: на ее установку уходило вдвое больше времени, а это означало вдвое больше оплачиваемых часов.

Наблюдались не только проблемы с продуктом и маркетингом: компания была сонной и самодовольной, несмотря на медленное снижение финансовых показателей. Снизить затраты помог аутсорсинг: производство деталей и узлов перенесли в Китай.

Мы с вице-президентом разработали стратегию, которая помогла бы построить лучшее будущее для компании. Ключом было вложение средств в разработку микропроцессорной системы управления (мы назвали ее «платформой»), которую можно приспособить для работы во всех 14 моделях. Мы взяли пример с индустрии ручных калькуляторов и высказались в пользу платформы, которая могла бы делать все, а для менее совершенных продуктов некоторые функции просто отключались бы. Чтобы управлять такими инвестициями, требовалась новая кровь, особенно в области инженерии. По мере реализации продукта над его выводом на рынок должна была работать многофункциональная команда, состоящая из специалистов по обучению, производству, маркетингу и продажам. Здесь мы тоже взяли пример из истории: когда-то Toyota разработала Lexus с помощью усиленной команды — группы, которая не только спроектировала автомобиль, но и вывела его на рынок. Чтобы идея заработала, требовалось решать организационные и кадровые вопросы.

После того как данные опросов, наш анализ и идеи по стратегии были показаны CEO, я стал ждать следующего шага.

Ранней осенью CEO и финансовый директор представили стратегический план компании. Несмотря на исследовательскую работу, он не касался поднятых нами вопросов и не учитывал наших рекомендаций. Зато там прогнозировался рост EBITDA и были перечислены восемь приоритетов:

• удовлетворенность клиентов;

• непревзойденная узнаваемость бренда;

• совершенство цепочки поставок;

• повышение производительности и снижение затрат;

• погашение задолженностей;

• наращивание потенциала продаж за счет активного партнерства с ключевыми клиентами;

• повышение нормы доходности с помощью усовершенствованной аналитики;

• сокращение выбросов парниковых газов на 15%.

Если отбросить очевидную чепуху, этот план, по сути, предполагал выплату задолженностей и попытку подстроиться под ключевых клиентов. Последними были, конечно, те, чьи потребности больше всего соответствовали имеющейся концепции продукта компании. Звонкий пустой пассаж об «усовершенствованной аналитике» был подачкой новому главе отдела маркетинга, который только что получил степень магистра в области бизнес-аналитики. Упоминания о растущей волне новых технологий отсутствовали.

Беда в OKCo и многих других компаниях заключалась в том, что управленцы не признавали ключевую проблему, уже очевидную многим. Но если не признавать проблему, то ее и не решить. Хорошая стратегия может исходить только от высшего руководства, которое понимает ситуацию.

Три года спустя я увидел в новостях репортаж о снижении стоимости OKCo, что привело к предложениям о поглощении. После продажи компании трое топ-менеджеров ушли на пенсию с солидными выплатами. Половину сотрудников уволили, поскольку покупатель, похоже, больше был заинтересован в торговой марке OKCo. * * *

Опыт работы с OKCo и другими организациями убедил меня в том, что многие организации уклоняются от серьезной работы над «корявыми» проблемами, потому что это сложно и потенциально разрушительно и потому что у них нет метода или системы для такой деятельности. Делегирование этой работы вице-президенту по стратегии превратило ее во второстепенную задачу. Когда доходит до дела, слишком многие топ-менеджеры при встрече с аудиторией прибегают к позитивному «театру успеха» вроде того, который устроил Джеффри Иммельт в General Electric (см. главу 8).

Если делегирование стратегии вице-президенту по стратегии или компании, занимающейся консультированием на эту тему, не дает надежных результатов, что можно сделать вместо этого? Естественно считать, что особо важные вопросы должна рассматривать небольшая группа информированных высших руководителей. Да, информированное обсуждение с ключевыми участниками даст лучший результат, чем делегирование задачи. Да, полезны обмен информацией и споры о том, что одновременно и важно, и возможно. И да, именно так создаются некоторые лучшие стратегии.

Однако много лет я наблюдал группы, пытающиеся сделать это и сильно страдающие от путаницы и кризиса. Многие умные руководители и консультанты изучали данные о производительности и конкуренции. Но в целом мало внимания уделялось тому, чтобы прорваться через сложную сеть проблем и добиться прогресса — сосредоточиться на тех играх, в которых вы можете выиграть. Что-то шло не так.

Одну популярную теорию об этой беде создал Ирвинг Джейнис — хорошо известную концепцию группового мышления. Изучая историю реальных политических решений, принятых на высоком уровне, Джейнис пришел к выводу, что выбор делался без систематического сбора или анализа данных. Члены группы (в его примерах туда обычно входили президент и ближайшие советники) старались быть оптимистами, а не реалистами и свести разногласия к минимуму. Он заключил, что важную информацию не изучали, а альтернативные варианты отбрасывали, поскольку группа быстро приходила к соглашению. Джейнис утверждал, что большое значение придавалось также чувству сплоченности и товарищества. Члены группы смягчали критическое отношение — даже в собственных мыслях.

Джейнис описал классический пример группового мышления — одобренную Кеннеди и провалившуюся затем высадку в заливе Свиней на Кубе в 1961 г. Понятно, что консультативная группа не рассматривала много альтернатив. Но еще одним важным элементом, не отмеченным в работе Джейниса, была двойная игра Центрального разведывательного управления. ЦРУ, возглавляемое разведчиком времен Второй мировой войны Алленом Даллесом, хотело сместить кубинского лидера Фиделя Кастро и считало, что вторжение не даст результата, если не будут задействованы американские войска. Кеннеди же не хотел бурного недовольства, которое вызвало бы использование армии. В итоге многие разумные действия совершались впустую.

Однако ЦРУ продолжало работу, поскольку Даллес считал, что, «когда вторжение произойдет в реальности, президент в итоге санкционирует все, что нужно для успеха, включая открытое военное вмешательство США, и не допустит, чтобы предприятие потерпело неудачу»[181]. В этой игре с высокими ставками Кеннеди не пошевелился, а ЦРУ не свернуло. Высадка провалилась, и политическая недовольная реакция была колоссальной. В результате Кеннеди уволил Аллена Даллеса и создал альтернативную структуру — Разведывательное управление Министерства обороны США.

Общая теория Ирвинга Джейниса такова: цель политической группы в том, чтобы сделать рациональный выбор, но только среди известных альтернатив и используя метрику с одним параметром. Однако большинство таких групп сталкивались с «корявыми» проблемами: существовали конкурирующие устремления, не было альтернативных вариантов действий, а связь между предлагаемыми мерами и результатами была очень слаба. К сожалению, общий совет в таких ситуациях состоит в том, чтобы создать четкую картину желаемого результата (общих «целей»), а затем выбрать действие, которое с наибольшей вероятностью приведет к нему. Этот способ мышления смешивает желаемое («желаемый результат») с необъяснимой трансформацией «корявой» проблемы в выбор среди готовых альтернативных действий. Такая трансформация и есть суть дела, к ней не стоит относиться беззаботно. Если работать в рамках неправильного представления о построении эффективной стратегии, не нужно удивляться, когда происходит слишком раннее сближение в отношении определенных действий.

По моему опыту причина слишком раннего сближения действий — не групповой процесс как таковой, а привычка рассматривать стратегию как постановку общих целей или выбор решений из заранее определенных вариантов. Если понаблюдать за некоторыми решениями, принимаемыми на высоком уровне, и посмотреть на дискуссии государственных чиновников, то покажется, что большую часть времени у руководителей было определенное представление о желаемом результате, и он был тесно связан всего лишь с одним или двумя вероятными действиями. При такой исходной точке задачами группы были уточнение уже сделанного выбора и разработка способов объяснить его другим сторонам, особенно прессе и общественности, а также обеспечение доверия и солидарности между членами группы. Именно эти заранее определенные цели (а вовсе не изъяны группового процесса) сделали невозможными коллективные размышления.