Взлом стратегии

Глава 10. Пользуйтесь аналитическими инструментами с осторожностью

Есть немало инструментов, помогающих анализировать ситуацию в бизнесе. Каждый действует при определенных предположениях, когда вы ограничиваете внимание лишь несколькими факторами, а иногда только одним. Предположения, которые придают инструменту его функциональность, в любом конкретном случае могут оказаться истинными или ложными. Когда вы пытаетесь диагностировать сложную ситуацию, острый инструмент иногда полезен, но он может ввести вас в заблуждение и дать неверный диагноз. Эти инструменты обоюдоострые — пользуйтесь ими с осторожностью. Инструменты, разработанные ведущими консалтинговыми компаниями, в первую очередь ориентированы на диагностику конкурентных ситуаций. Они работают так: накладывают какую-то модель, собирают данные, а затем применяют методы анализа или сравнения, чтобы выявить проблемы или упущенные возможности. В этой главе я рассмотрю несколько распространенных моделей или инструментов, используемых в анализе или диагностике. В каждом случае я расскажу, что может пойти не так. Анализ капиталовложений

На первый взгляд вроде бы разумно оценивать предлагаемый проект или действие, сопоставляя выгоды и затраты. Анализ капиталовложений (оценка инвестиций) — финансовый инструмент, рекомендуемый для принятия решений о целесообразности крупных инвестиций. Идея проста: рассчитайте модель будущих (оцениваемых) денежных потоков. Затем определите их текущую стоимость — текущую величину денежных средств, которая была бы эквивалентна этим денежным потокам, перенесенным во времени. Примите предложенный проект, если текущая стоимость положительна. (Более совершенные методы учитывают рискованность будущих денежных потоков; есть и другие тонкости.)

Удивительнее всего в этой прекрасной теории то, что лишь немногие компании поступают так. Большинство просто позволяют руководителям сформировать какой-то проект и ожидания от него в ходе обсуждений с более старшими управленцами. Ключевые обсуждаемые вопросы касаются не текущей стоимости, а конкуренции, перспектив роста и суждений о сроках и внутренних компетенциях.

Одна из причин такого огромного разрыва между теорией и практикой в том, что теоретически рассматриваемые риски — это неопределенности в отношении будущих денежных потоков из-за экономических, конкурентных и связанных с проектом рисков. Но в реальном мире самый большой риск при долгосрочных инвестициях заключается в том, что люди, предлагающие инвестиции, некомпетентны или лгут. Ярким примером был «Проект Т», запланированный одной из ста крупнейших корпораций США. Основной бизнес компании был зрелым и постепенно приходил в упадок, а масштабный «Проект Т» обещал молодую замену, которая восстановит ее прибыли и престиж. Непосредственно проектом руководил старший вице-президент по новым продуктам Брэдли — умный и амбициозный сорокалетний менеджер. Насколько мне известно, у него был почти неограниченный бюджет, который он мог потратить на проект.

Первоначально я работал с этой компанией в другом небольшом деле, но хотел более активно участвовать в «Проекте Т», и, когда дело дошло до окончательного решения, Брэдли начал использовать меня в качестве тестового слушателя для своих презентаций.

Краеугольным камнем «Проекта Т» было комплексное общественное тестирование, в ходе которого сотни домохозяйств участвовали в пробном развертывании новой технологии. По мере того как я узнавал все больше деталей, я начал сомневаться. Результаты рыночных тестов были странными. Данные, казалось, указывали на то, что людям не очень понравился продукт. Теоретически потребители проявляли интерес к нему. Но при тестировании оценка готовности участников платить была отрицательной. Иными словами, люди заплатили бы, чтобы отказаться от услуги и убрать продукт из своих домов.

Брэдли собирался доказать, что готовность платить улучшится, когда появятся дополнительные услуги, а измеренное отсутствие чувствительности к цене означает высокие будущие прибыли. Затем встал вопрос конкуренции. Ни одна из идей, реализованных в «Проекте T», не была защищенной, и большинство из них фактически исходило от сторонних компаний. Финансовые прогнозы базировались на захвате большей части рынка и предположении, что ценовое давление будет только со стороны субститутов, а не прямых конкурентов. Разумно ли это?

За неделю до презентации перед специальной комиссией совета директоров произошло следующее. Засидевшись допоздна на работе, Брэдли, его ближайший помощник и я просматривали слайды и информационную брошюру. Она была напечатана на веленевой бумаге, имела темно-зеленую обложку и скреплялась серой спиралью. В ней не было технологических анализов, но имелись изображения используемых технологий и оценки потенциала рынка. Приводилась оценка денежных потоков и расчет чистой текущей стоимости, она составляла положительные 6 млрд долларов при использовании 10-процентной ставки дисконтирования и 15-летнего срока. Консультанты также рассчитали стоимость проекта с поправкой на риск и даже провели анализ реальных опционов. Однако Брэдли смотрел на страницу, которая, на его взгляд, должна была привлечь наибольшее внимание комиссии.

Он утверждал, что совет директоров сосредоточится на прогнозе накопленного денежного потока. Как показано на рисунке 6, накопленный денежный поток снижался примерно до минус 2,5 млрд долларов по мере осуществления инвестиций. Затем, по мере накопления прибылей в последующие годы, эта величина росла и на седьмом году пересекла нулевой уровень. Брэдли сказал, что комиссия совета директоров будет смотреть только на окупаемость: насколько быстро компания окупит свои вложения. И теперь, глядя на переход через семь лет (более семи лет потребовалось до достижения окупаемости), Брэдли забеспокоился.

Рисунок 6. Прогнозируемый накопленный денежный поток для «Проекта Т»

Было уже десять вечера. Брэдли взял ножницы и вырезал из страницы строку окупаемости. Поработав ножницами и прозрачной лентой, он наклеил обратно на страницу исправленную кривую окупаемости. Теперь график показывал окупаемость через пять лет.

— Перерисуйте график вот так и отправьте новый вариант в типографию, — сказал он своему помощнику и начал надевать куртку.

— Брэдли, — заметил я, — вы только что потратили 40 млн долларов на аналитический консалтинг и исследования рынка. Какой во всем этом смысл, если вы собираетесь это выкинуть?

— Профессор Румельт, — ответил Брэдли, — вы не разбираетесь в стратегическом планировании. Это сражение за корпоративные ресурсы. И я намерен его выиграть.

Несмотря на решительность Брэдли, «Проект Т» так и не был реализован. Совет директоров решил, что он слишком рискован, а руководству (как Брэдли и боялся) хотелось получить более быстрый результат. В следующем году компания продала два подразделения и совершила крупную покупку. Брэдли перешел на другую руководящую должность в другой международной организации.

Проблема, отраженная в случае с Брэдли, возникает всякий раз, когда знания, ресурсы и права принятия решений не сосредоточены в руках одного человека. Если приходится узнавать чужое мнение о том, как распределять ваши ресурсы, возникает потенциальная проблема. А когда вам нужно просить кого-то дать совет, как распределять ресурсы третьего лица, все становится еще сложнее. Следовательно, качество работы над стратегией ограничивается уровнем честности и добросовестности в системе. В отличие от случая с «Проектом Т», оптимальная стратегическая работа редко включает делегирование: ее выполняет высший руководитель или небольшая группа руководителей, привлекая пользующихся большим доверием консультантов. В данном случае компания была настолько велика, что топ-менеджмент не мог понять различные стратегии и проекты, которые соперничали за благосклонность и финансирование.

Система, которой не хватает добросовестности, не сможет использовать все знания и компетенцию системы и будет действовать близоруко. У Брэдли был стимул солгать, поскольку он рисковал не своими деньгами. Если бы проект не сработал, он узнал бы об этом первым и первым стал обвинять других, что они все испортили. Если бы проект сработал, он бы много выиграл. Получение таких корпоративных ресурсов стало бы его достижением и почти наверняка привело бы к увеличению власти и заработной платы внутри компании или где-то еще[111].

Хотя члены комиссии не знали о задействованной технологии, они не были глупцами. Они понимали, что люди нередко ведут себя как Брэдли, а недостоверные данные, скорее всего, касаются более отдаленного будущего. Следовательно, они станут с недоверием относиться к обещаниям отдаленных прибылей, вынуждая компанию вести себя близоруко. Настаивать на четырехлетней окупаемости — это, возможно, разумный шаг в системе, в которой действующие лица вроде Брэдли вносят предложения далекой неинформированной комиссии.

Комиссия совета директоров понимала, что самый вероятный способ исказить факты скрыт в сложных и изощренных анализах. Денежные потоки, спрогнозированные Брэдли, были результатом сложных экономических моделей, содержащих сотни предположений о поведении потребителей, конкуренции, будущих ценах и затратах. Следовательно, комиссия склонялась к тому, чтобы не учитывать результаты такого сложного анализа и преувеличивать свою интуицию. Пусть их суждения основаны на меньшем объеме информации, но при этом они могут оказаться менее предвзятыми. Так создается вторая форма близорукости — нежелание пользоваться сторонними данными и рассуждениями.

Такая ситуация называется «проблемой агента», и на попытки выяснить, как принимать верные решения в таких запутанных ситуациях, истрачено много интеллектуальной энергии (и в основном понапрасну). В случае с Брэдли не может быть четкого ответа, если нет возможности поквитаться — какого-нибудь способа возложить на него ответственность за результат решения через шесть или десять лет. Однако любая такая система несовместима с динамичными организациями и быстрыми карьерами руководителей. Через несколько лет Брэдли повысят в должности или переведут в другую компанию, сам проект могут реорганизовать, а последующие решения других менеджеров сотрут связи между результатами и первоначальным решением.

Таким образом, корпорации часто игнорируют формальную теорию о том, как оценивать финансовую отдачу от долгосрочных проектов. Вместо дисконтирования по стоимости капитала они стремятся к быстрой окупаемости или используют очень высокие ставки дисконтирования, применяемые в краткосрочной перспективе. Дело не в том, что они невежественны и поэтому не используют изящную теорию, разработанную финансовыми экономистами. Дело в том, что эта теория игнорирует их реальные опасения по поводу некомпетентности, лжи и мошенничества. И конечно, она игнорирует связь между их премиями и краткосрочными корпоративными результатами.За рамками анализа