Взлом стратегии

Основная проблема Брэдли заключалась в том, что люди, принимавшие окончательное решение по «Проекту Т», не доверяли его суждениям и исходным данным его анализа. Один из способов работы с такими руководителями — выйти за пределы технического анализа, изменив язык и правила игры. Например, так появилась матрица BCG (Boston Consulting Group). Этот инструмент использовал четыре квадранта с яркими названиями — «Звезды», «Дойные коровы», «Знаки вопроса» и «Собаки»[112] — и серьезно повлиял на представление о корпоративной стратегии в 1970-х и начале 1980-х гг. Время от времени он появляется и сегодня.

Матрица во многом была детищем консультанта BCG Алана Закона и возникла в результате одного проекта с Mead Corporation. Она помещала каждый бизнес в один из четырех квадрантов в зависимости от темпов роста и направления денежного потока. Оси, по которым откладывали рост и долю рынка, были созданы позже для другого клиента.

В середине 1980-х мне довелось поговорить с Уильямом Уоммаком, который запустил этот проект совместно с BCG. Он только что ушел из правления Mead Corporation. Я спросил Уоммака о проблемах в Mead, которые обусловили создание такого метода. Он объяснил, что Mead несколько диверсифицировалась, занявшись новыми видами бизнеса, но в основном это компания по производству упаковки из древесины. Он сказал, что она использовала очень сложную систему анализа капиталовложений. «Приходили люди с деревоперерабатывающего завода со стохастическим стехиометрическим анализом того, почему нам нужно расширение завода или новое оборудование», — сказал он. Затем работники целлюлозно-бумажной фабрики проводили не менее сложный анализ, объясняющий, почему им тоже необходимо расширяться. «Но, — пожаловался он, — эти предприятия никогда не приносили денег! Мы просто вливали капитал». Уоммак указал, что ему требовался способ перенаправить инвестиции в новые, менее капиталоемкие, растущие предприятия. Поэтому они изменили язык. Лесной бизнес «стал источником, роль которого заключалась в создании денежных средств, — точка». Эти средства должны вкладываться в другие участки[113].

Матрица BCG изменила схему для Mead и других компаний. Первоначальная модель подразумевала планирование капиталовложений: хороший финансовый комитет принимает проекты, которые превосходят минимальную допустимую рентабельность инвестиций или обещают положительную чистую текущую стоимость. Пересмотренная концепция вышла за рамки финансового анализа: появился образ сбалансированного портфеля — одни предприятия генерируют денежные средства, а другие поглощают. Модели привлекают внимание к разным аспектам ситуации и меняют баланс сил внутри организации. Техническое планирование инвестиций дает власть людям, которые разбираются в финансах и расчетах. Схемы сбалансированного портфеля перебрасывают власть обратно наверх, где появляется возможность повесить на вас ярлык «собаки».

Джек Уэлч использовал тот же метод, когда в 1980 г. стал CEO General Electric. Проанализировав более 400 подразделений GE, он заявил, что каждый бизнес должен быть «№ 1 или № 2 в своей отрасли». Иначе — «исправьте, продайте или закройте». Унаследовав сложную многоуровневую систему стратегического планирования, он вышел за рамки ее замысловатой логики и начал избавляться от структур, которые не лидировали на своих рынках.

Обоюдоострое оружие — матрица BCG и система Уэлча «№ 1 или № 2» — использовались компаниями без осознания лежащего в их основе обоснования: выхода за рамки систем планирования капиталовложений. Здравомыслие означает понимание аналогии или модели, которую вы используете. Подрыв

Теория подрыва — более поздняя популярная стратегическая концепция. Ее неосторожное использование может породить больше тумана, чем ясности (то же верно и для старой доброй матрицы BCG). Из-за злоупотребления термин «подрыв» стал означать почти все, что нарушает существующий бизнес или положение дел. Но это понятие имело более точное значение, когда его впервые описали гарвардские профессора Клейтон Кристенсен и Джозеф Бауэр. Они сосредоточились на том, что многим ведущим компаниям не удавалось «удержаться на вершине», когда конкуренты использовали новые технологии: «Goodyear и Firestone довольно поздно вышли на рынок радиальных шин. Xerox позволила Canon создать рынок компактных копировальных аппаратов. Bucyrus-Erie позволила компаниям Caterpillar и Deere захватить рынок механических экскаваторов. Sears уступила место Wal-Mart»[114].

Почему ранее успешные компании не реагировали эффективно на такие угрозы? Кристенсен и Бауэр объясняли это тем, что ведущие компании слишком сосредоточились на текущих клиентах, особенно самых крупных и требовательных. Потакая их желанию получать все более крупные, мощные или быстрые версии продуктов, компании упустили из виду менее эффективные, но более дешевые технологии. Вот классический случай подрыва. У производителя жестких дисков для настольных ПК были клиенты, которые хотели все более быстрые диски с еще большей емкостью, поэтому он, как правило, игнорировал новые небольшие жесткие диски на 2,5 дюйма. Существующие клиенты ими не интересовались. Но небольшие диски становились более функциональными, использовались в ноутбуках и фактически превзошли по экономичности традиционные большие диски для настольных ПК. В этой истории компанию разрушили снизу.

Данные Клейтоном Кристенсеном яркие описания подрывов снизу в индустрии жестких дисков, на рынке экскаваторов и сталелитейных мини-заводах напугали целое поколение руководителей. Они стали беспокоиться, что слишком сосредоточены на успешных продуктах и лучших клиентах. Нужно ли им реагировать на каждый конкурирующий продукт, который не так хорош, как их собственный? Насколько полезна эта модель для понимания динамики конкуренции?

Теория Кристенсена описывала подрыв с помощью дешевого продукта с меньшей функциональностью. Но имелись и яркие примеры обратного. Цена на iPhone была высока, но он явно оказался подрывным для телефонов компаний RIM (BlackBerry) и Nokia.

Компания BlackBerry (до 2013 г. RIM — Research in Motion, «исследования в движении») специализировалась на обслуживании организаций — и коммерческих, и государственных учреждений. В 2003 г. она прошла сертификацию, подтверждающую высокий уровень безопасности для государственных заказчиков. Ее сеть электронной почты обогнала перегруженные общедоступные сети передачи данных и избавила клиентов от существенной на то время платы за передачу данных по телефонным сетям. Корпоративные IT-отделы держали телефоны под контролем и могли удаленно стирать из них информацию в случае потери или кражи.

Корпорации и агентства любили работать с системой коммуникаторов BlackBerry. Программное обеспечение BlackBerry Enterprise для почты на 500 пользователей стоило примерно 37 000 долларов, а сопоставимая система Microsoft — 107 000 долларов. Частные почтовые серверы BlackBerry предлагали два надежных стандарта шифрования. В 2008 г. (через год после появления iPhone) компания Morgan Stanley высказала мнение, что у RIM «лучшая долговременная история роста на рынке телекоммуникационного оборудования». Консультанты призывали BlackBerry продолжать концентрироваться на корпоративном рынке, где у нее был полный контроль, а не на сверхконкурентном бизнесе потребительских телефонов.

Пользователям нравилось, что компании платили за все, а телефоны просто выдавали сотрудникам. В начале 2010 г. Morgan Keegan & Co. высказала мнение, что BlackBerry должна работать с бизнес-клиентами, чувствительными к ценам и ориентированными на сообщения.

BlackBerry разрушило то, что в течение 2010 г. компании быстро и неожиданно начали применять подход «носите свои телефоны». Электронная почта дешевела, и люди все равно приносили на работу личные смартфоны. С появлением повсюду iPhone и Android была утрачена безопасность. Быстрое исчезновение корпоративного рынка убило BlackBerry. Точнее, трещину дала именно корпоративная модель контроля над телефонами сотрудников, а вместе с ней треснула и BlackBerry.

Этот пример показывает, что подрыв возможен не только снизу. Бизнес можно атаковать и с помощью более качественных и дорогих продуктов. Некоторые люди исследовали, действительно ли часто происходит подрыв снизу.

• Историк Джилл Лепор в статье для New Yorker снова обратила внимание на индустрию жестких дисков. Она обнаружила, что за два десятилетия «победа в индустрии дисков, видимо, досталась производителям, которые хорошо внедряли постепенные улучшения — независимо от того, были ли они первыми на рынке нового подрывного формата»[115].

• Исследователи Ашиш Суд и Джерард Теллис изучили появление 36 новых технологий с 1879 по 2000 г. Их подробный экономический анализ не выявил четкой закономерности в подрывах со стороны низких цен и пониженной функциональности.

• Мицуру Игами повторно изучил исходный набор данных Кристенсена по индустрии жестких дисков. Он обнаружил, что старые участники рынка имели преимущества по затратам, но медлили с реакцией на новичков из-за «нежелания уничтожить старые источники прибыли»[116].

• Джош Лернер также провел повторный анализ индустрии жестких дисков и обнаружил, что именно последователи со временем внесли больше всего новаций[117].

Таким образом, дальнейшие исследования не подтвердили версию Кристенсена, что компании слишком сосредоточены на основных клиентах и упускают из виду появление менее эффективных и недорогих новичков. Что же происходит на самом деле, ведь мы действительно видим, что мощные гиганты время от времени вытесняются более мелкими конкурентами, новичками или новыми технологиями? Отчасти можно ответить на этот вопрос, взглянув на несколько ярких примеров реальных подрывов.

Падение Kodak часто используют как предупреждение о судьбе тех, кто игнорирует предостерегающие сигналы подрывных сил. Но в этом случае не существовало недорогого и менее функционального продукта, который подорвал компанию. Что бы вы сделали, если бы владели Kodak? Компания получала 70-процентную валовую прибыль в масштабном и медленно снижающемся производстве фотопленки. Она мудро продала свои интеллектуальные права в области химической обработки и фактически создала цифровую фотокамеру почти 50 лет назад — еще в 1975 г. Ее руководители осознавали приход цифровых технологий, но воображали мир, в котором цифровые фотографии будут печатать и складывать в альбомы или гордо развешивать на стенах, поэтому они инвестировали в хранение цифровых фотографий и качественную печать. Смогли бы вы или они в 2000 г. предвидеть, что люди будут делиться селфи с низким разрешением с помощью собственных телефонов с маленькими экранами? И если бы вам пришлось инвестировать миллионы или миллиарды в цифровые технологии, то в какое устройство, систему или продукт? В камеры? Принтеры? Компакт-диски? Персональные компьютеры? Дисплеи? Программы для обработки фотографий? Телефоны? Компанию Kodak подорвал не конкурент. Подрыв вызвала экосистема в целом.

Упадок Kodak зеркально отображается в крахе «Британской энциклопедии», вызванном компьютерами и интернетом. Несколько десятилетий «Британнику» продавали родителям в качестве инвестиции в образование их детей. Цена составляла тысячи долларов; как правило, стоимость включала красивый книжный шкаф для размещения 32 томов. Энциклопедию издавали более 200 лет; ее статьи писали более 4000 авторов, а редактировали еще 100.