Взлом стратегии

Глава 13. Проблемы с функционированием организации

Иногда проблема заключается в нас. Дело не столько в конкуренции или изменении технологии, сколько в том, что организация не может адекватно реагировать. У нее либо отсутствуют требуемые навыки, либо что-то не так с руководством, структурой или процессами, и это препятствует выявлению и применению этих навыков. Ключ таких проблем всегда в том, как руководители спроектировали организацию или как они ею управляют.

Чаще всего организация создает себе проблемы из-за истории своей специализации и, как правило, успеха. То, что работало в определенную эпоху, особенно во времена роста и преуспевания, становится «способом, которым делается все». Арнольд Тойнби назвал это «идолизацией эфемерного института», видя в ней одну из причин распада цивилизаций. Такой посторонний человек, как я, часто может увидеть эту привязку, начиная от дизайна офисов и заканчивая структурой внутренних отчетов и тем, как люди говорят о бизнесе. Визит в компанию General Motors в 1985 г. походил на путешествие во времени в 1956-й, когда она шагала по земле, как колосс. Пригласите несколько капитанов военного флота выпить, и у вас будет хороший шанс услышать о битве за Мидуэй в 1942 г. В 1960-е компания Benetton Group была ведущим домом моды. Ее штаб-квартира к северу от Венеции располагается в величественных зданиях XVI в., в интерьере которых постоянно присутствуют устаревшие «объединенные цвета» и «глобальные» темы. Доходы компании падают уже десять лет, а ее предложения сегодня выглядят старомодными и скучными. Поиск точки приложения сил в General Motors

Европейская бизнес-школа INSEAD находится в Фонтенбло, примерно в 50 км от Парижа. В 1993 г. я покинул свою должность в Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе и провел следующие три года на факультете INSEAD: встряхнулся в разгар среднего возраста.

Одно занятие моего курса по стратегии в INSEAD было посвящено General Motors и совершенству в целом. Конечно, в тот момент GM нельзя было считать совершенной организацией. Печальная правда заключалась в том, что компания, которая в 1950-х была для экономиста Питера Друкера образцом совершенства, начала отживать свой век, все больше отставая от выскочки Toyota и возрожденных Ford и Chrysler. Так что на том семинаре мы существовали в дзен-режиме: искали совершенство, изучая его отсутствие. Что мешало GM извлечь уроки из совместного с Toyota предприятия во Фримонте, или распространить важные уроки своего подразделения Saturn на другие отделы, или просто сократить цикл проектирования, чтобы он не тянулся четыре года, или производить автомобили с качеством сборки и отделки, которое отвечает международным стандартам?

В рамках подготовки к дискуссии участники прочитали некоторые отчеты, статьи и рассказы о компании. Что еще лучше, с нами общался настоящий управленец из GM. Этот руководитель, Алан, был отцом одного из учащихся в INSEAD и на той неделе приезжал в Фонтенбло (и в Париж).

Алан с мрачной точностью описал ситуацию в General Motors. Как патологоанатом, выявляющий признаки неизлечимой болезни, он отмечал пункты, загибая пальцы: честный анализ сменился пиаром, безудержным карьеризмом, невыносимой бюрократией, недоверием вместе с его непременными спутниками — вечными проверками и перепроверками для каждого плана. «Есть много талантливых людей, — заключил он, — но такое ощущение, что вся их энергия направлена внутрь, на общение друг с другом, а не вовне, на рынок».

Алан принес с собой экземпляр книги Мэриэнн Келлер Rude Awakening. («Грубое пробуждение»)[130]. «Это описывает ситуацию примерно в 1982 г., — сказал он, а затем прочитал вслух: — От сотрудников не требовалось быть более эффективными или творческими. Этому препятствовали структура компании и корпоративная культура, в которой конформизм ценился больше, чем творчество. Система вознаграждения функционировала на автопилоте. Вкладывайте годы, поддерживайте “линию партии”, и у вас не будет неприятностей»[131]. Посмотрев на аудиторию, он заключил: «Спустя десять лет персонажи поменялись, но сюжет остался тем же».

Участники семинара реагировали с запозданием: они не знали, что ответить. Наконец один французский производственник сказал: «Это руководство. Управленцы. Каждый менеджер получает сверху указания, что вполне приемлемо. Если у вас нечестная культура конформизма, она исходит сверху».

Во Франции образовательная система так называемых Больших школ (Grandes écoles) практически гарантирует лидерство тем, кто преуспевает в учебе, особенно в математике. Французские студенты склонны рассматривать организации как продолжение лидера. Немецкие же, как правило, сосредоточиваются на технической компетентности. Американцы часто подчеркивают важность стимулов. В соответствии с этим стереотипом один экономист из Мичигана сказал: «Есть старая фраза, что глупо вознаграждать А, надеясь на B. Если вы поощряете конформизм, неудивительно, что не хватает творчества. Мне кажется, что проблема в стимуле. Люди делают то, за что получают вознаграждение. Если GM нужно больше творчества, она должна поощрять риск и новые смелые ходы».

Другие комментарии касались бюрократии и отсутствия четкого набора правил поведения. Один британский специалист по финансам сказал: «General Motors слишком раздута. Нельзя изменить организацию такого размера. Ее следует разбить на части поменьше».

Я повернулся к Алану и спросил, что он думает. С чем из сказанного он согласен? С чем нет? Ответ Алана обескураживал. Обращаясь к классу, он сказал: «Проблема во всем, что вы сказали. И еще много в чем».

Класс был несколько разочарован. Участники семинара хотели четкого решения: если не плана действий, то хотя бы ясного диагноза. Проблема не может быть «во всем». Наверняка имелся какой-то способ развязать этот узел. Они замечали массу проблем, но не видели ключа: той точки воздействия, с помощью которой можно поставить все части головоломки на свои места.

Через 15 лет, в 2009 г., GM наконец нашла точку воздействия — в виде банкротства, крупнейшего в истории промышленных компаний. На тот момент ее активы составляли 82 млрд долларов, а пассивы — 173 млрд. Банкротство позволило GM сократить заработную плату, избавиться от некоторых крупных обязательств и получить государственные инвестиции в размере около 50 млрд долларов (позже возвращенные).

Следующей точкой воздействия стало фиаско с замком зажигания; процесс длился с 2006 по 2014 г. На автомобилях Chevrolet Cobalt и Pontiac G5 устанавливали дефектный замок, что привело к 124 смертельным случаям. Тряска, задевание коленом или тяжелый качающийся брелок могли повернуть ключ в замке зажигания, отключая важные системы, в том числе подушки безопасности. Внутреннее расследование под руководством Антона Валукаса, бывшего прокурора США, показало, что инженеры знали о проблемах с ключом зажигания, но не смогли связать их с вопросом срабатывания подушки безопасности. Хотя сообщение об аварии, составленное сотрудником полиции, установило эту связь, инженеры GM просто не соединили известную проблему с замком зажигания и известную проблему со срабатыванием подушки безопасности. В отчете Валукаса выражалось удивление по поводу того, насколько мало инженеры GM понимали в реальном функционировании автомобиля как единой системы.

Кроме того, отчет Валукаса поднял вопрос культуры в GM: один менеджер «сказал, что, если какой-нибудь сотрудник пытался поднять вопрос безопасности пять лет назад, его отпихивали».

В отчете также описывались известные многим знаки «Салют GM» и «Кивок GM». «Салют» — это скрещенные руки, когда пальцы указывают на других людей, переваливая ответственность на них. «Кивок» в каком-нибудь комитете означал согласие, но без реального намерения действовать.

CEO Мэри Барра пошла на отзыв миллионов автомобилей компании из-за проблемы с замком зажигания. General Motors заплатила государству 900 млн долларов штрафа за то, что не смогла оперативно разобраться с проблемой и ее решением. Компания выделила 600 млн долларов на компенсации пострадавшим.

Этот опыт, кажется, подтолкнул General Motors к переменам. Барра уничтожила матрицу и упростила организацию. Из-за описанных нарушений она уволила пятнадцать сотрудников. Собрала команду управленцев, которые будут моделировать поведение при решении проблем. GM отказалась от брендов и целых подразделений. Компания обратилась к новым электромобилям и исследует беспилотные машины. GM снова получает прибыль.

После банкротства 2009 г. General Motors отказалась от четырех известных (североамериканских) брендов: Saturn, Hummer, Pontiac и Saab. После кризиса с замком зажигания CEO Барра увела компанию из Западной Европы, России, Южной Африки и Индии. Она прекратила сборку автомобилей в Австралии и Индонезии. Некогда крупнейший автопроизводитель планеты сегодня постепенно переосмысливает логику экономии на масштабе, которая так сильно влияет на отрасль. У компании по-прежнему хорошие грузовики, кроссоверы и машины Cadillac. Она также сосредоточивается на электрических транспортных средствах, которые Барра считает растущим рынком будущего. Инерция и размер

Массе свойственна инерция. Чем больше масса, тем больше силы требуется, чтобы изменить скорость или направление ее перемещения. Организационная инерция — обычная проблема крупных организаций.

Нужно уважать крупную организацию. Если она успешна, значит, решена существенная проблема управления в больших масштабах. По мере роста масштаба растут и управленческие проблемы. Размер увеличивает трудности с координированием больших групп специалистов: он затрудняет перемещение информации из источника туда, где ее лучше всего использовать. Размер разбавляет результаты усилий каждого человека и тем самым ухудшает мотивацию. Он создает буферную зону и изолирует организацию в целом от отдельных локальных проблем, что затрудняет реагирование. Размер увеличивает диапазон деятельности, выводя его за те рамки, которые под силу охватить даже самому опытному руководителю, а это осложняет грамотное управление предприятием. Таким образом, успешная крупная корпорация — та, в которой менеджеры нашли структуры и процессы, справляющиеся с этими трудностями. Эти проблемы никогда не решить и не устранить, однако успешные компании находят способы работы с ними, позволяющие держать издержки под контролем.Организация и инерция в Nokia

В 2007 г. Nokia занимала лидирующие позиции на рынке мобильных телефонов, выпуская более половины аппаратов. Пять лет спустя ее доля резко упала: составляла уже менее 5%. Для многих этот крах имел простое объяснение. Авторы одной статьи в New Yorker кратко и мило резюмировали: «То, что случилось с Nokia, ни для кого не секрет: ее сокрушили Apple и Android»[133].

Да, но это не вся история. Что случилось с прославленным инженерным мастерством Nokia, с людьми, которые произвели первый в отрасли смартфон в 1996 г.? Упадок Nokia был ускорен тем, что она цеплялась за устаревшую операционную систему Symbian, а эта инерция, в свою очередь, была результатом методов организации и руководства компании.

Позиция Nokia на рынке мобильных телефонов была определена в результате глубокого стратегического исследования 1991 г. Финская компания, производившая телекоммуникационное оборудование, решила использовать новый по тем временам цифровой стандарт GSM и сосредоточиться на мобильной связи. Время было благоприятное, и бизнес Nokia по производству GSM-оборудования и мобильных телефонов быстро рос. Компания гордилась своим гибким энергичным стилем и корпоративной культурой. Ее Communicator был первым в мире смартфоном. Он был выпущен в 1996 г., имел горизонтально складывающийся корпус и небольшую, но полноценную клавиатуру. В 1998 г. компания презентовала Symbian — открытую операционную систему для своих и других смартфонов. Symbian разрабатывали ради эффективности, использовав стандартный язык C++ и определенные наборы инструкций на центральном микропроцессоре. Спрос увеличивался, закон Мура, снижающий стоимость микросхем, действовал, и бизнес Nokia процветал. К началу 2002 г. доля продуктов Nokia в общемировых продажах мобильных телефонов составляла 36%.