Взлом стратегии

Глава 14. Не начинайте с целей

Принято считать, что стратегии — это планы достижения определенных целей. Но кто определяет цели и как? Когда лидер ставит цель, это на самом деле решение о том, что важно, и о том, как будут распределяться ресурсы и энергия.

Однако цель, поставленная наобум, без анализа или понимания критической проблемы либо возможности, ничем не подкреплена. Хорошая цель — это результат эффективной работы над стратегией, нацеленной на определенные действия, которые будут двигать организацию вперед. Чтобы избежать путаницы, лучше называть это целью-задачей, чтобы отличить ее от неподкрепленной цели. Неподкрепленные цели (например, достижение определенной прибыли в течение следующего года) — это корпоративное управление в стиле Дилберта[144], ведь они не связаны с реальной ситуацией. Curtiss-Wright

Мои представления о стратегических целях впервые прояснились много лет назад во время одного совещания по стратегии, которое вел Тед Бернер, тогдашний CEO Curtiss-Wright. Он связался со мной после знакомства с моей исследовательской книгой о диверсификации[145]. Бернер руководил компанией с 1960 г. и хотел, чтобы для формирования стратегии был привлечен сторонний специалист с опытом в области диверсификации. Он предложил мне поработать с небольшой командой топ-менеджеров.

Соучредители компании стали настоящими легендами. Гленн Кёртисс был конструктором двигателей, мотогонщиком и летчиком-испытателем. Он стал известен публике в 1907 г., когда на мотоцикле с 8-цилиндровым V-образным двигателем развил скорость 219 км/ч, получив звание «Самый быстрый человек». В 1910 г. он первым взлетел на самолете с военного корабля. Во время Первой мировой войны компания Кёртисса поставила военным тысячи легких в управлении учебных самолетов JN-4 «Дженни» и гидросамолетов N-9.

Компанию Wright Aeronautical создали братья Райт, она производила двигатели. Самолет «Дух Сент-Луиса» Чарльза Линдберга, совершивший беспосадочный перелет из Нью-Йорка в Париж, был оснащен двигателем Wright Whirlwind. Два года спустя, в 1929 г., в результате слияния появилась компания Curtiss-Wright.

Компания стала крупным производителем авиационных двигателей и винтов во время Второй мировой войны и в 1950-х. Появление реактивных двигателей в 1960-х почти уничтожило этот бизнес, и Curtiss-Wright диверсифицировала свою деятельность, перейдя на производство других компонентов летательных аппаратов, оборудования для управления ядерными установками и деталей для автомобильной и строительной промышленности.

Curtiss-Wright активно участвовала в выводе на рынок роторного двигателя (двигателя Ванкеля). После того как в 1957 г. немецкая компания NSU Werke построила первый работающий роторный двигатель, Curtiss-Wright приобрела эксклюзивную лицензию на разработку и производство двигателей Ванкеля в США. В автопромышленности роторный двигатель вызвал ажиотаж. Он работал плавно без возвратно-поступательного движения поршней, скорее гудел, чем ревел, и плавно передавал мощность на привод. Первым серийным автомобилем, в котором использовался двигатель Ванкеля, была Mazda Cosmo 1967 г., за которой последовала популярная RX-7. Джеральд Мейерс, вице-президент American Motors по продукту, сказал, что этот автопроизводитель сможет «оснастить роторными двигателями 50% машин к 1980 г. и 100% к 1984 г.»[146]. Уолл-стрит одобрила эту идею, и в 1972 г. цена акций Curtiss-Wright взлетела до 60 долларов при прибылях в 13 центов.

Однако двигатель Ванкеля не отличался экономичностью, и после резкого роста цен на нефть в 1973 г. его будущее стало туманным. Кроме того, правительство США приступило к ужесточению норм выбросов, а у двигателей Ванкеля с ними были проблемы. General Motors отменила свою программу развития роторных двигателей, а другие автопроизводители, похоже, не стремились подписывать контракт с Curtiss-Wright. В 1974 г. цена ее акций упала до 5 долларов. Компания продолжала производить военные ядерные компоненты, ядерные системы и устройства, турбогенераторы и разные компоненты для летательных аппаратов. Она также расширила свои возможности по производству деталей для новых широкофюзеляжных авиалайнеров. Несмотря на обвал акций, у компании не было особых задолженностей и имелись хорошие резервы наличности.

CEO Тед Бернер начал пятничное собрание, посвященное стратегии, с того, что попросил группу уточнить цели компании. Я вспоминаю его требование: «Сначала мы должны договориться, чего мы пытаемся достичь. Как только это станет ясно, мы можем разбираться, как туда добраться».

Утреннее двухчасовое обсуждение целей оказалось болезненным. Управленцы предлагали общие цели, например «рост», «диверсификацию» или «повышение доходности капитала». Никто не может спорить с такими широкими целями, но такие устремления не имеют смысла, если не становятся более конкретными. Если бы кто-то выразился более определенно, утверждая, скажем, что компания должна заняться производством оборудования для контроля загрязнения, то такая цель, очевидно, была бы очень сильным решением, касающимся того, что делать.

Остаток дня был посвящен рассмотрению бизнеса компании. Когда мы прервались, Бернер сказал мне, что на следующее утро мы вернемся к теме целей. Он попросил меня начать с краткого описания того, что такое «хорошая стратегическая цель».

В ту ночь я не спал. Я был готов обсуждать плюсы и минусы разных подходов к диверсификации, а не проблему целей. Если рассуждать логически, то вопрос «К чему должен стремиться бизнес?» не особо отличается от вопроса «К чему должен стремиться в жизни человек?». Но этот вопрос мучит философов 2500 лет. Должны ли люди искать веру, честь, правду, справедливость, власть, богатство, равновесие или просто счастье? Или мы вольны определять наши цели и ценности, как считают экзистенциалисты? И какое отношение все это имеет к тому, что будет завтра? Я одолжил пишущую машинку и за ночь создал краткое изложение, которое, на мой взгляд, прошло проверку временем; 46 лет спустя я по-прежнему считаю его полезным для размышлений о плодотворной стратегической работе.

Встреча на следующий день началась с раздачи ксерокопий моих коротких заметок (тогда еще не было PowerPoint, и люди действительно читали текст). Громовых аплодисментов не было. Группа рассмотрела некоторые вопросы, которые я выделил. Участники обратили внимание на последствия назревавшего нефтяного кризиса. Они выразили мнение, что компания хороша в проектировании и производстве высокопроизводительного оборудования для сложных условий. Однако она не очень хорошо предвидит динамику государственных контрактов. Хотелось бы использовать свои умения в более стабильных бизнесах.

Кроме этой двухдневной сессии, я не работал с Curtiss-Wright. В тот момент ее общая стоимость составляла около 10 млрд долларов[147]. Последующие события показали, что «стратегией» Теда Бернера для компании стало движение в сторону конгломерата — приобретение предприятий, занимающихся другой деятельностью. В течение года Curtiss-Wright начала покупать акции Cenco — полуконгломерата, производящего оборудование для контроля загрязнения окружающей среды и медицинское оборудование, а также управляющего домами престарелых. Два года спустя Бернер начал рейдерскую борьбу за Kennecott (медь). Затем конгломерат Teledyne стал скупать акции самой Curtiss-Wright. Общая стоимость компании за 3 года упала до 2,9 млрд долларов. За следующие 20 лет Curtiss-Wright постепенно вернулась к своему первоначальному занятию — поставкам сложных деталей и узлов для коммерческих летательных аппаратов и оборонных предприятий. К 2021 г. Curtiss-Wright стала диверсифицированным поставщиком различных продуктов, предназначенных для контроля в аэрокосмической, атомной и нефтегазовой промышленности, а также услуг по обработке металлов для аэрокосмического, автомобильного и промышленного рынков. Ее общая стоимость составляет около 6 млрд долларов.Цели — это решения

Неправильное понимание взаимосвязи между целями и стратегией, как в Curtiss-Wright, — источник огромного разочарования на многих совещаниях по стратегии и планированию. Руководители хотят создать стратегию, но сначала пытаются выработать согласие в отношении целей компании. Это самый распространенный «поп-совет» по разработке стратегии.

Кажется, что на совещании по стратегии несложно договориться об общих универсальных ценностях. Компания должна приносить больше прибыли, расти, быть лучше конкурентов, вызывать уважение и хорошо относиться к сотрудникам. Мало кто не согласится с такими ценностями и устремлениями. Но когда ценность выражают в виде конкретной цели, особенно количественного показателя, это подразумевает какой-то поток действий. Определить конкретный показатель — это, по сути, значит решить, что важно.

Если какая-то цель — то есть решение — определяется на основе понимания сил, задействованных в главной проблеме, с которой мы столкнулись, она может стать полезной для направления ваших действий. Но если просто провозглашать цель без диагностики действующих сил, она сама по себе становится решением о том, что важно, но без фундамента в виде диагностики. Напротив, хорошая цель, или цель-задача, вытекает из процесса решения проблемы. Хорошая цель-задача имеет форму задания: организовать операции в Австралии, поработать с конкретным покупателем для решения проблемы качества продукта, создать отдельную группу для разработки улучшенного водонепроницаемого покрытия и т. д. Если вы начинаете с неподкрепленных целей (например, завоевания доли рынка), это означает нехватку предпринимательской проницательности и попытку добиться результата, просто подхлестывая систему плеткой.

Тед Бернер спросил меня: «Что такое хорошая стратегическая цель?» Ответ в том, что хорошие стратегические цели — результат работы над «корявой» стратегической проблемой, а не предшественником. Когда лидеры организации сталкиваются со стратегическим вопросом, они строят мост между общими желаниями и устремлениями и конкретными действиями, предпринимаемыми здесь и сейчас. Если они хорошо выполнят свою работу, одним из результатов станут хорошие стратегические цели-задачи.

Цели — важный инструмент управления. Лидеры и управленцы создают их как инструменты для руководства действиями. Хорошая цель-задача:

• устраняет неопределенность, выделяя проблему, которую решить проще, чем первоначальную общую;

• это задача, с которой организация способна справиться; или можно ожидать, что она придумает, как с нею справиться;

• представляет четкий набор вариантов, сужая фокус, разрешая конфликты и помогая определить, что делать, а что нет;

• это не всегда то, с чем согласны все. Неподкрепленные цели

Плохие стратегические цели бывают двух видов: привлекательные и отвлекающие. Первый вариант — неподкрепленная цель, поставленная без анализа или даже определения проблем, лежащих в ее основе. Я вспоминаю цель, поставленную в 1985 г. CEO IBM Джоном Эйкерсом: увеличить доходы с 46 до 180 млрд долларов за ближайшее десятилетие. Как сегодня Apple в сфере смартфонов, IBM тогда доминировала в компьютерной индустрии, имея долю почти в две трети от общей прибыли отрасли. Однако эпоха мейнфреймов и изолированных IT-отделов, которые ими управляли, уже уходила. Неподкрепленная цель Эйкерса привела к тому, что IBM чрезмерно инвестировала в персонал. Это почти довело компанию до гибели, поскольку ее основной бизнес рухнул. Такие цели, как у Эйкерса, не определяют действий, словно тренер, который кричит: «Выигрывайте этот матч!» — вместо того чтобы дать спортсменам совет, как им сыграть.