Взлом стратегии

Глава 11. Ищите преимущество

На ринге встречаются два одинаково подготовленных бойца. Кто победит? В конкуренции мы ищем преимущество, и оно может появиться только при определенной асимметрии. Возможно, у одного бойца шире размах рук или больше выносливости. Вокруг таких различий мы выстраиваем целые деловые или военные стратегии, и лучший стратег чувствует, какие асимметрии можно с выгодой использовать. Основы преимущества

Эдвард Марк — друг моего друга. В 40 лет он закончил работу в небольшой компании, занимавшейся световым дизайном, и искал новую. Меня попросили взглянуть на его бизнес-идею. За кофе он вручил мне короткий документ: бизнес-план для студии аэробики. Эдвард обратил внимание, что студии аэробики были в моде. С улыбкой он сказал мне, что всегда хотел жить в Маммуте — горнолыжном городке, расположенном в горах Сьерра-Невада в Калифорнии. Его идея заключалась в том, чтобы занять деньги у своей семьи и открыть студию аэробики в Маммуте. Он предполагал, что в таком активном спортивном городке будет хороший спрос и найдутся инструкторы по разумной цене, поскольку там живет много активных людей, которые всегда ищут работу. В его бизнес-плане прогнозировались доходы, затраты и прибыль на следующие пять лет. При этом у него не было опыта занятий аэробикой или работы в сфере услуг.

Деловой проект Эдварда Марка был гипотезой — предположением, что идея сработает. Один из способов проверить гипотезу — опробовать ее. Точно так же, как борьба за существование в природе уничтожает плохо приспособившиеся виды, проверка реальным рынком выявляет плохие бизнес-идеи, а отбор проходит только то, «что работает». Но бежать на рынок с каждой новой идеей слишком дорого и расточительно. Как красноречиво заметил Карл Поппер, пусть лучше вместо нас умирают наши теории[118].

В деловой конкуренции нельзя ожидать прибыли, не имея источника преимущества. Мы ищем его в таких основных областях: информация, то есть знание того, чего не знают другие; ноу-хау, умения или патенты, которых нет у прочих; положение, репутация, бренд или рыночная система (например, система дистрибуции, цепочки поставок), которые другие не могут легко скопировать или игнорировать; эффективность, основанная на масштабе, технологии, опыте или другом факторе, который другим нелегко освоить; управление системами, будь то преодоление сложности или перемещение со скоростью и точностью, которых нет у других. В каждом случае мы ищем важную асимметрию между вами и конкурентами, которую можно превратить в преимущество.

В случае со студией аэробики, предложенной Эдвардом Марком, явного источника преимущества не было. К сожалению, нейтральный консультант должен рекомендовать не заниматься этим бизнесом. У Эдварда не имелось особых знаний: его мнение об этой сфере основывалось на общедоступной информации и газетных сообщениях. У него не было дефицитных ресурсов: его умения не имели никакого отношения ни к аэробике, ни к предоставлению услуг. Если учесть отсутствие знаний и ресурсов, его финансовые прогнозы выдавали желаемое за действительное.

Такой вывод расстраивает некоторых людей. Они говорят: «Но это же может сработать!» Да. У Эдварда Марка могут обнаружиться скрытые умения в сфере обслуживания. Или муниципалитет Маммута запретит новые студии аэробики через месяц после появления бизнеса Эдварда, в результате он окажется в выгодном защищенном положении.

Заметьте: здесь преимущество выражается в ожидании прибыли. Можно выиграть в Лас-Вегасе, но нельзя ожидать победы в играх, предложенных казино. Чтобы ожидать, что бизнес будет работать в условиях конкуренции, нужно иметь преимущество в знаниях или ресурсах или в том и другом.

Какой совет стоило дать Эдварду Марку? Точнее, какие слова он хотел бы услышать? Я мягко похвалил его предпринимательский порыв, но не бизнес-план. Я сказал, что хитрость такова: «Вам нужно знать что-то особенное об этом бизнесе, иметь подход, основанный на особой оценке ситуации или информации. Тут уж вам решать, что важнее: аэробика или Маммут. Затем погрузитесь в тему. Узнайте о людях, проблемах, различных подходах, местах, политике и т. д. Возможности, как дьявол, кроются в деталях».

Когда вы ищете источник силы или рычаг, чтобы пробиться через ключ проблемы, полезно помнить об основных элементах преимущества. В отличие от Эдварда Марка, у большинства действующих компаний есть специальная информация и ресурсы. Менеджеры любой компании с мало-мальским опытом знают о своих продуктах и системе их создания и производства больше, чем кто-либо другой. И они должны больше знать о своих клиентах и о том, как те используют их продукты. Поиск концепций результативности мы начинаем в этих асимметриях — специальных знаниях и ноу-хау, приобретенных со временем. Не уходи, Бертран

Если компания имеет определенную историю успехов и значительные активы, ей очень легко скатиться в грубую конкуренцию цен. Тут результат никогда не будет хорошим.

Логику жесткого делового соперничества разработал в 1883 г. французский математик Жозеф Луи Франсуа Бертран. Он вообразил две компании по производству минеральной воды, которые добывают сырье из вулканической породы в области Овернь в Центральной Франции (там получают известную минеральную воду Volvic). Потребители знают, что вся вода одинакова, и предпочитают покупать ее по минимальной цене. Математик рассуждал так: каждый конкурент должен понимать, что может увеличить объем продаж за счет снижения цены. В частности, любая компания попытается установить цену чуть ниже, чем у соперницы, заполучив тем самым всех клиентов. Описанный процесс действия и противодействия неумолимо снизит цены до уровня себестоимости, которая для родниковой воды практически равна нулю. В модели Бертрана важна именно готовность конкурентов снижать цены. А она, в свою очередь, зависит от реакции покупателей на снижение цен.

Конкуренция по Бертрану возникает, когда рынок быстро и решительно реагирует на снижение цен. У конкурентов достаточно мощностей, покупатели быстро узнают о ценах, а продукты стандартизированы, поэтому различия в их качестве минимальны. В условиях конкуренции по Бертрану цены падают до величины предельных издержек.

Единственный способ победить в конкурентной борьбе Бертрана — вытеснить соперников и монополизировать поставки родниковой воды или добиться, чтобы реальные затраты на ведение бизнеса оказались значительно ниже, чем у других, что встречается очень редко. Например, мир биржевых онлайн-брокеров все больше напоминает мир Бертрана, и не рекомендуется вкладывать средства в инфраструктуру для его поддержки.

Большинство реальных успешных стратегий построено на обеспечении лучшего качества или лучших показателей, чем у конкурентов, или на том, что ваши предложения будут лучше восприниматься, или на специализации в каком-то сегменте рынка, где ваши умения соответствуют потребностям и вкусам покупателей, или на расчете, что клиенты невнимательны и апатичны. Например, индустрия ипотечного кредитования защищена тем, что домовладельцы не сразу обращают внимание на свои непогашенные кредиты и новые ставки. Один аналитик банка Goldman Sachs сказал мне: «Мы пытались смоделировать поведение потребителей с помощью экономических концепций. Это не работает. Средний ипотечный заемщик ведет себя так, словно спит и просыпается только раз в четыре года, чтобы взглянуть на ставки. Если бы заемщики постоянно бодрствовали, этот бизнес был бы гораздо менее прибыльным». Знайте свои преимущества

В начале 1982 г. меня пригласили в британский Раннимид провести неделю со специалистами по планированию из Shell International. В течение недели группа по планированию представила яркий и сложный обзор нескольких возможных вариантов будущего для международной нефтяной промышленности, где охватывались разные политические, социальные и экономические аспекты. На четвертый день нескольких руководителей попросили подытожить услышанное. Один из них сказал: «Мы получаем большую прибыль от апстрима. Но мы теряем деньги на даунстриме, особенно в Европе. В апстриме мы явно лучше, чем в даунстриме»[119].

Краткое резюме этого руководителя было ошибочным. Да, Shell заработала больше на разведке и добыче, чем на переработке. Но эта разница не имела ничего общего с тем, что компания была «лучше» в одном, чем в другом. В секторе апстрима ОПЕК увеличила больше чем вдвое цену на нефть за пять лет. На этом заработали все, у кого уже имелись нефтяные месторождения. Однако повышение цен сократило спрос на нефть в Европе на 19%. Европейские перерабатывающие мощности намного превышали снизившийся спрос. Избыток мощностей в нефтепереработке означал, что конкуренция привела к падению маржи до исторического минимума, и заводы начали быстро терять деньги. Временно реализовалась модель Бертрана. Шла череда закрытий: Shell планировала прекратить работу огромного нефтеперерабатывающего завода в Нидерландах, а также завода в Германии. Texaco, Gulf и BP также объявили о закрытиях предприятий.

Если есть реальные причины инвестировать в предприятия, которые выдвигают продукт в прямую ценовую конкуренцию, то результаты Бертрана не должны удивлять. Это не означает, что вы не хороши или не имеете преимущества в бизнесе.

Предлагаемое решение для ключа почти никогда не состоит в дальнейшей конкуренции цен или дополнительных инвестициях в рынки, подчиняющиеся модели Бертрана. Тесная связь

Один из тонких источников преимущества — тесная связь видов деятельности, особенно новаторская. При столкновении с опасным конкурентом ключ часто заключается в маневрировании рядом с основным рынком, предлагая нечто новое и лучшее несколько иному кругу клиентов. На этот новый рынок часто можно выйти, соединив вашу имеющуюся технологию с чем-то еще: тем, что конкурент не сможет сразу скопировать.

В большинстве случаев существующие продукты уже состоят из связанных компонентов. Поначалу новую связь рассматривают как новинку. Впоследствии она обычно воспринимается как естественный порядок вещей. Турбовентиляторный реактивный двигатель компании GE — удивительно тесное объединение техники, материалов и конструкции. iPhone Стива Джобса — тесное сочетание аппаратного и программного обеспечения, более глубокое, чем где-либо еще. Отличительной чертой Amazon остается необычно тесная связь между онлайн-покупками и чрезвычайно эффективными складскими операциями и логистикой. Кажется, никто больше не приблизился к такому грамотному сочетанию разных умений. Эти связи по-прежнему сложно воспроизвести, и они остаются основой преимущества.

Чтобы создать преимущество, нужно объединить, связать навыки и идеи, которые еще не связывались между собой. Обычно это означает комбинирование или соединение видов деятельности, основанных на различных знаниях или опыте. Возможно, вы сумеете совместить древние традиции пчеловодства с современными данными о местонахождении посевов, генетике и погоде.

В конце 1970-х гг. Сеймур Крэй раздвинул границы высокоскоростных вычислений, заслужив титул «отец суперкомпьютера». Он сумел объединить три вида знаний, которые обычно не связаны друг с другом. Он разбирался в основах проектирования компьютеров, в задачах решения дифференциально-разностных уравнений и в уравнениях Максвелла, управляющих распространением электромагнитных сигналов. Его машины сочетали высокоскоростные операции с возможностями векторной обработки, что улучшало производительность в 40, а то и в 400 раз по сравнению со стандартным аппаратным обеспечением IBM.