Взлом стратегии

Глава 3. Стратегия — это путешествие

Когда-то я занимался альпинизмом, проводил все лето на Титоне, Уинд-Ривере[42] или в Альпах. Когда вы пробуете новый маршрут в горах, у вас нет четкой схемы, как именно вы доберетесь до вершины. Ваш план обычно выглядит примерно так: «Давайте поднимемся по этой промоине и выйдем на тот уступ слева. Там посмотрим, идет ли та трещина выше». На уступе вы обнаруживаете, что трещина выше не идет, и ищете другой путь — возможно, траверс[43] вправо, а затем вверх по неровной скале на другой уступ. И так далее.

Бизнес-стратегия из реальной жизни немного похожа на маршрут альпиниста. Возможно, вы стремитесь забраться на вершину определенной горы, но для этого нужно преодолеть несколько сложностей на маршруте. Восходители называют их проблемами. По мере того как вы справляетесь с ними, перед вами появляются новые проблемы и возможности. И когда вы разберетесь с ними, возрастут и ваши амбиции. В следующий раз вы попробуете северную стену или пик повыше.

Реальная стратегия (ваша личная или компании) — непрерывный процесс взаимодействия с критическими проблемами и принятие решений о том, что делать дальше. Одни проблемы долгосрочные и масштабные. Другие — непосредственные препятствия или внезапно возникающие возможности на пути вперед. Во всех случаях стратегия представляет собой процесс противостояния критическим проблемам и их решения. Я подчеркиваю это, поскольку широко распространено заблуждение, будто бизнес-стратегия — это своего рода долгосрочный эскиз желаемого пункта назначения. Я призываю вас думать о стратегии как о путешествии через последовательность проблем или вокруг них. Если бы вы были CEO компании Intel в 2014 г., вы могли бы сказать: «Intel следует закону Мура, создавая лучшие полупроводники в мире». Однако в 2017 г. вас бы спросили, какова стратегия Intel в ситуации с замедлением действия закона Мура. В 2019 г. вас бы спросили о стратегии Intel, реагирующей на развитие специальных процессоров от Google и Microsoft. А в 2021 г. — о явной потере лидерства, перешедшего к тайваньской компании по производству полупроводников (TSMC). Идея, что у Intel есть единая неизменная стратегия, охватывающая все эти проблемы-вызовы, сводит само это понятие к слогану типа «Будь лучшим». Стратегия — это решение проблем, и лучше всего она выражается в контексте конкретных задач.

Стратегия должна быть непрерывным процессом. Такая концепция позволяет компании обладать процессом, который не представляет собой постоянное повторение какой-то смутной общей цели и намерения. Он становится предпринимательской задачей решения проблем и использования возможностей по мере их появления. Организация не сталкивается с отдельной «битвой» или даже «войной». Если она существует долго, то встретится с непрерывной последовательностью вызовов, и с каждым из них придется справляться. Существование — это непрерывный поиск, а создание стратегии — непрерывная работа. Не может быть единого подхода или стратегии для обращения со всем сразу, и мы увидим это на примере проблем, с которыми столкнулись Salesforce.com и Ryanair. Salesforce.com

Развитие Salesforce.com прекрасно иллюстрирует последовательность вызовов и стратегических ответов, которые со временем формируют компанию. Сказать, что у Salesforce.com была какая-то стратегия во время развития — значит упростить это понятие практически до бессмыслицы.

Марк Бениофф был из тех парней, что писали приключенческие игры (квесты) для своего компьютера Atari. В колледже он устроился на летнюю работу в Apple по созданию кода для будущего Macintosh. После колледжа он трудился в отделе работы с клиентами компании Oracle, а потом поднялся до вице-президента в подразделении клиент-сервера. В Oracle Бениофф познакомился с системой OASIS для управления отношениями с клиентами (Customer Relationship Management, CRM).

Системы управления отношениями с клиентами начинались с каталожных карточек, а к 1970-м превратились в компьютерные базы данных. Они включали клиентов, контактную информацию, историю заказов, оценки, выявление потенциальных клиентов и прочую информацию, полезную для управления продажами. Позже базы стали включать данные о бухгалтерских, транспортных и прочих операциях. В конце 1990-х для программного обеспечения такого рода стал использоваться термин CRM; оно продолжало усложняться, впитывая уже не только информацию о клиенте, но и планирование продукта, цепочки поставок, системы оплаты. Все это стало объединяться в программном обеспечении.

CRM традиционно работало на компьютерах компании под управлением внутреннего отдела информационных технологий (IT). В конце 1990-х ведущими поставщиками были Oracle (система OASIS), Siebel и SAP. В 2001 г. Yankee Group оценивала общую стоимость стандартной системы CRM на 200 пользователей в 2,8 млн долларов, из которых 1,9 млн составляли лицензионные сборы за ПО, плата за поддержку и адаптацию под требования заказчика[44]. Системы были сложными и достаточно трудными и в установке, и в обслуживании.

Марк Бениофф вспоминал, как в 1996 г. мечтал создать облачную CRM. «Идея Salesforce.com пришла мне во сне. Буквально. Мне привиделся странный сон, в котором я представлял Amazon.com, но на вкладках было написано не “Книги”, “CD” или “DVD”, а “Учетные записи”, “Контактная информация”, “Возможности”, “Прогнозы” и “Отчеты”»[45].

Конечно, сон явился Бениоффу не на пустом месте. Он годами думал над системами CRM и искал способы снизить начальные затраты клиентов. Ключ к проблеме лежал в ПО. Установка программы должна адаптироваться к внутренним системам клиента, а затем требовалось управление постоянными обновлениями и исправлением ошибок. Бениофф предвидел грядущее упрощение за счет размещения всего ПО в облаке, чтобы его мог использовать любой обладатель веб-браузера. При облачной CRM пользователь может просто подписаться на эту систему и применять ее через интернет за ежемесячную плату. Не нужны локальные серверы, нет платы за установку или техобслуживание, не нужен IT-отдел.

В 1999 г. Бениофф ушел из Oracle с благословения CEO Ларри Эллисона, давшего ему еще и 2 млн долларов стартового капитала. Остальную часть венчурного капитала удалось привлечь достаточно легко: это были годы бума доткомов[46], а Эллисон оказал существенную поддержку.

Первоначальная важнейшая задача, с которой столкнулся Бениофф, состояла в привлечении очень хороших разработчиков и дополнительного капитала для их оплаты. Что бы вы выбрали для привлечения лучших разработчиков? Бениофф стремился к публичности. Он обращался к репортерам и писателям, устраивал экстравагантные вечеринки в Кремниевой долине и делал все возможное, чтобы распространить информацию. Он описывал Salesforce.com как радикального разрушителя, стремящегося уничтожить традиционную индустрию ПО. Бениофф создал знак, где слова «программное обеспечение» были зачеркнуты, и добавил слоган «Никакого программного обеспечения». В рекламном видеоролике истребитель Salesforce.com сбивал биплан старой программы[47]. Такая шумиха и ощущение сотворения будущего привлекли группу талантливых разработчиков.

Первым важным продуктом стал SFA (Sales Force Automation — автоматизация отдела продаж). Естественно, тут же появилась следующая серьезная проблема: заставить компании покупать его. Ключ к ней заключался в том, что такие решения принимались в основном IT-отделом. Система Salesforce.com была относительно неизвестной, а регистрация в ней вполне могла сделать лишними специалистов по CRM из этого отдела. Первоначально попробовали обойти корпоративные закупки и заставить отдельных пользователей приобретать доступ за небольшую плату. Это не особо хорошо сработало. Поэтому Бениофф изменил политику, дав возможность пяти пользователям в любой компании регистрироваться бесплатно. За каждого пользователя сверх пяти брали 50 долларов в месяц. Со временем компания стала использовать телефонный маркетинг и прямые продажи, чтобы добраться до более крупных клиентов. Благодаря лучшему продукту и множеству положительных отзывов продажи стали расти.

Первоначальная гипотеза заключалась в том, что бесплатный доступ создаст внутри крупных компаний группы влиятельных людей, которые поспособствуют регистрации в системе. Но анализ продаж показал, что самым быстрорастущим источником новых клиентов оказались небольшие организации. Компания изменила свою политику, нацелившись на малый бизнес, особенно созданный на волне внезапного интернет-бума.

После краха пузыря доткомов в 2000 г.[48] Salesforce.com столкнулась с трудностями. Многие клиенты из малого бизнеса исчезли. Шли внутренние дебаты по поводу выставления счетов: должна ли компания остаться верной своим заявлениям об отсутствии договоров и скидок или лучше поменять свою позицию и допустить годовые либо многолетние контракты? Это был стратегический вопрос, если учесть позиционирование как компании «без программного обеспечения». В конце концов Бениофф решил повысить ставку для клиентов, платящих ежемесячно, и настаивать на том, чтобы лучшие из них заключали долгосрочные сделки, а продавцы получали хорошие комиссионные за подписание годовых контрактов. Первоначальное видение простого ежемесячного плана исчезло.

По мере развития технологии Бениофф стремился добавлять новые решения — как общие, так и специфические для отрасли. Это была новая конкурентоспособная идея — использовать преимущество установленной базы, чтобы предлагать «приложения» и (в итоге) пакеты приложений. Затем эта идея трансформировалась в идею предоставления клиентам возможности адаптировать продукт к своей ситуации. Salesforce.com взяла исходные вкладки («Учетные записи», «Потенциальные клиенты» и т. д.) и добавила «пустые вкладки», чтобы пользователь мог применять их в соответствии со своими потребностями.

Ключом к успеху стал AppExchange — фактически магазин приложений для бизнеса. Когда он появился в 2005 г., некоторые обозреватели назвали его «iTunes для бизнеса». Затем в 2006 г. появились инструменты для написания кода для реальной работы на серверах Salesforce (Apex), а также создания пользовательских визуальных интерфейсов. Благодаря таким шагам Salesforce.com превратилась из просто облачной CRM в облачную платформу для широкого спектра бизнес-приложений.

В 2010 г. компания добавила Chatter, который Бениофф называл «Facebook^◊ для предприятия»[49]. Идея заключалась в том, чтобы выделиться среди конкурентов за счет соцсети, а также за счет возможности предложить этот вариант клиентам для их собственных программ соцсетей.

Ясно, что Бениофф начинал с определенного набора устремлений для Salesforce.com. Но во время его постоянных исканий требовалось решить множество стратегических задач. Очевидно, что по мере появления этих проблем устремления менялись и развивались. На каждом шаге ответом был какой-то проект решения. Часто говорят, что стратегия связана с выбором. Слово «выбор» предполагает, что у вас есть набор альтернативных вариантов. Но не стоит искать учебник для CEO по «лучшим способам привлечения разработчиков». В экономике или маркетинге нет жесткого правила, следует ли изначально нацеливаться на крупный, средний или мелкий бизнес. Подходы Бениоффа были проектами, а не выбором. И сила этих проектов сочеталась с готовностью меняться и приспосабливаться, а также с решительным внедрением.