Взлом стратегии

Утром во время второго собрания я провел упражнение, которое называю «Мгновенная стратегия» (см. главу 20). Я попросил каждого члена группы придумать одну фразу, которая описывала бы их решение для этой важнейшей проблемы. Для этого я отвел им по две минуты. Затем мы записали все идеи на доске. Получилось пять таких мгновенных стратегий.

CEO Стейси Диаз сказала, что она может за короткое время перенаправить НИОКР на беспроводную связь. Люди будут ворчать, но это реально. Финансовый директор сказал, что фантомные акции — это нетрудно, но нужно одобрение совета директоров.

Затем группа расспросила менеджера, упиравшего на автомобильные датчики. Он объяснил, что путешествовал по бездорожью на своем джипе и оценил бы по достоинству датчики удара и наклона. Они должны выдерживать камни, воду и сильные удары, при этом обходясь без проводов. И еще хотелось бы какой-нибудь дисплей. Остальные начали обсуждать эту тему. Нужны ли такие датчики армейским машинам? А большегрузным трейлерам?

Они решили создать небольшую рабочую группу для изучения вопроса о датчиках для транспортных средств. Кто еще есть на этом рынке? Решение вопроса о продажах и маркетинге группа решила отложить.

Через месяц рабочая группа по транспорту сообщила об интересном варианте. Небольшая частная компания Autosense работала над беспроводными автомобильными датчиками для амортизаторов и шин, и она интересовалась измерением наклона. Их инженерная группа была небольшой, но изобретательной. Через три месяца совет директоров договорился о покупке.

XRS воспользовалась новой возможностью и начала расти. Компания нашла способы сделать свои датчики устойчивыми к удару камней и в итоге стопроцентно надежными. Она перенесла свое производство в Северную Каролину, закрыв завод в Китае.

Думаю, базовая стратегия XRS была в прошлом настолько успешной, что компания расслабилась. Менеджмент удобно устроился в высокодоходной нише. Руководители считали важными и решаемыми вопросы продаж и маркетинга. Но они знали, что ключом станет проблема насыщения рынка. Она была важной, но такое определение не давало возможности решить ее. Критическое замечание, указавшее на ключ, принадлежит инженеру, который отстаивал свою идею о датчиках транспортных средств: «Если наш рынок насыщен, мы должны найти какой-нибудь ненасыщенный рынок».

Регулярно оказывается, что хорошая стратегия задним числом кажется просто хорошим управлением. Но фактически ее создание — набор сложных идей о том, как на самом деле можно разбираться с критическими вопросами. Столкновение устремлений

Направляющими и мотивирующими факторами обычно считаются ценности и желания. Как описывалось в главе 1, у людей и организаций есть много устремлений, и все они требуют внимания. Слишком часто ключ к проблеме заключается не во внешней угрозе, а в столкновении наших устремлений.

Если мы желаем мира, это ограничивает наши возможности дать воинственный ответ. Если нам нужна стабильная производственная система, это может ограничить наши возможности добиться высокого дохода для акционеров. Стремление к успешной карьере способно ограничить время, которое мы проводим с нашими детьми. Несколько ценностей и желаний в совокупности уменьшают пространство возможных действий, поскольку каждое из них порождает собственные ограничения. Когда они накладываются друг на друга, может оказаться, что в реальности не существует ни одного возможного действия, удовлетворяющего всем нашим ценностям и желаниям.

Конфликтующие желания могут противоречить друг другу, особенно в личных или политических ситуациях. Возможно, женщина хочет оставаться замужем, но испытывает отвращение к мужу. Возможно, преподаватели университета преданы идее свободы слова, но при этом хотели бы ограничить «язык вражды» — ненавистнические высказывания. Кажется, в таких случаях нет реалистичной политики, удовлетворяющей таким противоречивым желаниям.

Обычно стратегии — это то, что я называю угловыми решениями. Это выражение взято из линейного программирования, где решение проблемы обычно представляет собой набор действий, определяемых пересечением различных ограничений, — геометрически это угол фигуры, возникающей при пересечении линий или плоскостей. Когда ограничения оказываются настолько жесткими, что решения не существует, я называю стратегию пустым множеством. Если не ослабить хотя бы одного из ограничений, решения нет.

Стандартная человеческая реакция на пустое множество — поступать недальновидно, относясь с пиететом к тому, что важнее всего в данный момент. Это можно заметить по вовлеченности США во время вьетнамской войны. Президент Линдон Джонсон не хотел, чтобы его обвиняли в потере Вьетнама, как президента Трумэна обвиняли в потере Китая. В то же время он не хотел отвлекать конгресс от законодательной деятельности и расходов на свои программы «Великое общество». Собранные им в администрации люди хотели сохранить репутацию США как надежного союзника и партнера по договорам, но в то же время не хотели встревать в крупную войну. Они желали победы во Вьетнаме, но не хотели полностью развязывать руки армии. Они вели массированные бомбардировки Севера, вызвав протесты по всему миру, но исключили удары по самым важным экономическим и логистическим объектам. Министр обороны Роберт Макнамара фактически запланировал войну на истощение, при этом видя, что Северный Вьетнам готов к потере людей больше, чем США. Север намеревался придерживаться этого курса, независимо от его стоимости и продолжительности.

Если вы когда-либо сталкивались с конкурирующими ценностями, вы знаете, что значит двойственное отношение. К 1966 г. Макнамара хотел компромиссного соглашения, но понимал, что это приведет к поражению. В то же время он знал, что в рамках существующих политических ограничений победа недостижима. При этом он утверждал, что окончательная победа возможна, если США смогут убедить Северный Вьетнам, будто решимость Америки не имеет границ. При этом он знал, что существует реальный предел потерь, на которые готовы США. Он столкнулся с пустым множеством.

Президент Джонсон переходил от одного советника к другому, от «ястреба» к «голубю», снова и снова обращаясь за решением проблемы. В ответ на неудачи США усилили свое присутствие, а затем прекратили бомбардировки и другие операции, чтобы убедить Север в том, что Америка действительно стремится к миру. После того как Север не ответил тем же, появились новые войска и упали новые бомбы.

В 1968 г., ближе к концу пребывания Макнамары на посту министра обороны, состоялась встреча советников президента для рассмотрения просьбы генерала Эрла Уилера (председателя объединенного комитета начальников штабов) о дополнительном контингенте в 205 000 солдат. Макнамара взорвался: «Я неоднократно выполнял просьбы Уилеров всего мира, но у нас нет уверенности, что лишние 205 000 человек что-то изменят в этой войне. Никто не знает, будет ли в этом смысл. Возможно, этого недостаточно для победы. Плана победы в войне нет»[56].

При наличии множества противоречивых желаний и теорий о том, как их удовлетворить, последствиями становятся нерешительность и близорукие метания между различными полумерами. Создать эффективную стратегию в таких ситуациях крайне сложно или невозможно. Главная проблема — не внешний мир, а противоречивая смесь ценностей и целей внутри организации или общества.

Ключ в таких случаях — наиболее сильно конфликтующие политики или ценности. Чтобы избавиться от пустого множества, приходится смягчить или убрать некоторые ограничения, отвергнуть какие-то ценности, которыми мы дорожим. Вероятно, это повлечет смену руководства. Мы ожидаем от наших лидеров твердой решимости, но сама эта твердость становится препятствием, когда мешает смене приоритетов. В случае Вьетнама новый министр обороны Кларк Клиффорд был «ястребом», но быстро изменил свое мнение о пользе эскалации и начал кампанию, направленную на сокращение обязательств США. Избранный в 1968 г. новый президент Ричард Никсон приступил к сокращению вооруженных сил в соответствии со своим лозунгом «Мир с честью». Разумеется, после того как США полностью вывели войска, война закончилась победой Севера и потерей чести США.

Стратегия США во Вьетнаме представляла собой пустое множество, определяемое политическими ограничениями. Чтобы добиться результата, пришлось ослабить некоторые ограничения доктрины. Однако руководство страны никогда не рассматривало эту дилемму как конфликт собственных желаний и методов. Никто никогда не думал, что нужно просто использовать силу, достаточную для уничтожения боеспособности Севера. Точно так же никто не рассматривал вариант помочь двум частям Вьетнама мирно воссоединиться.

Аналогичным образом конкурирующие амбиции и политические ограничения оказались проблемой для Microsoft, когда появился iPhone от Apple. В тот момент топ-менеджменту компании нужно было модернизировать свое ПО для мобильных телефонов на базе Windows. Кроме того, компании нужно было прорваться на бурно развивающийся рынок веб-поиска, где доминировала Google. Вместо того чтобы непосредственно решать эти проблемы, Microsoft поручила своим лучшим инженерам полностью переработать Windows, пытаясь воплотить в жизнь мечту Билла Гейтса о файловой системе, ориентированной на базы данных, и усовершенствованном универсальном дисплее. Трагическим результатом этого проекта стала многими нелюбимая Windows Vista, которая не обеспечила ничего из обещанного. Компания так и не решила проблему мобильных телефонов: сначала она приобрела обанкротившуюся Nokia, а потом полностью отказалась от телефонного бизнеса. После неудачного приобретения Yahoo! ее поисковая система Bing не приносила прибыли до 2016 г.

Заманчиво заявить, что Microsoft добилась бы большего успеха, если бы сосредоточилась только на одной из этих проблем. CEO Стив Балмер вспоминал: «Я вкладывал основные ресурсы в Longhorn[57], а не в телефоны или браузеры. Все наши ресурсы были брошены не туда»[58]. Однако многие сотрудники Microsoft говорили, что существовала более серьезная проблема: политизированная внутренняя культура в сочетании с низким уровнем интеграции недавно приобретенных талантов. Ключевые творческие личности покинули компанию. Если оглянуться, становится ясно, что ни Билл Гейтс, ни Стив Балмер не смогли честно поставить диагноз или справиться с этой ключевой проблемой. РСП

То, что прошло через фильтры важности и решаемости, я называю РСП — решаемой стратегической проблемой. Количество одновременных РСП зависит от размера организации, объема ее ресурсов и весомости наиболее серьезных задач. «План Дог» был выбран потому, что соответствовал самым важным и реалистичным вопросам: сосредоточение на Европе было сочтено достижимым, а не просто желаемым результатом.

Идея, что одни вопросы важнее других, почти очевидна. В одной из первых (1924) статей, где использовался термин «бизнес-стратегия», Джон Кроуэлл отмечал: «Тот, кто не может провести четкую границу между существенным и второстепенным в какой-либо ситуации, не имеет права заниматься стратегическим планированием»[59]. Но что же на самом деле значит важность и как ее оценить? Один преподаватель как-то сказал мне, что «здравомыслие — это знание того, что важно в той или иной ситуации». Но это просто смещает акцент со слова «важный» на столь же загадочную здравость суждений.