Взлом стратегии

• Культура. В начале 2019 г. CEO Intel стал Роберт Свон, имевший опыт работы в области финансов, а не инженерии (что не характерно для Intel). Вскоре после назначения новый руководитель назвал главной проблемой культуру Intel. Многие годы у нее были трудности с разработкой устройств, отличных от процессоров x86, и она не очень хорошо встраивала в свою архитектуру новые приобретения. Свон принял девиз «Единая Intel» (One Intel), перекликавшийся со слоганом «Единая IBM», принятым Луисом Герстнером, CEO IBM с 1993 по 2002 г., который тогда сопротивлялся требованиям разделить компанию и продать ее по частям. Газета New York Times сообщала, что, по мнению Свона, у Intel накопились серьезные проблемы, связанные с годами ее господства. «Расслабившиеся из-за отсутствия конкуренции менеджеры вели внутреннюю борьбу за бюджет. Некоторые припрятывали информацию»[64]. Важным моментом, казалось, стала неспособность Intel уложить в обещанный график создание 10-нанометровых микросхем. По мнению Свона, эти проблемы показали сотрудникам, что нужно что-то менять.

Анализ учебной группы

Учебная группа согласилась с тем, что проблемы Intel относились к «корявым». Но ее участники разошлись во мнениях о важности. Ашок, один из них, сказал: «Им нужно решить производственные вопросы. Иначе они потеряют облако и все доходы. Если Intel не сможет сделать следующий 7-нанометровый узел, то станет всего лишь очередным клиентом TSMC».

Совсем иное мнение высказала Эбигейл. Она считала, что главный вопрос — культура. Она предположила: «Гонка все ближе к концу. Облако превращается в игру с издержками, а Intel не готова к этому. Она годами придерживалась стандарта Wintel и не готова к ценовой конкуренции».

Были споры и о решаемости проблем интернета вещей, ИИ и облачных вычислений. Для энергичного решения этих трех задач Intel пришлось бы действительно заняться масштабным производством с низкой рентабельностью. Было ли это по силам компании? Эти технологии отражали инженерные проблемы сочетания аппаратного и программного обеспечения, близости к клиентам и низкой рентабельности, что не соответствовало основной части высокодоходного бизнеса компании, связанного с архитектурой x86. Большинство участников группы полагало, что и важной, и решаемой можно назвать проблему ИИ. Группа решила, что, если бы Habana оставалась отдельной компанией, у нее был бы шанс занять хорошую позицию на рынке глубокого обучения. Но насколько велик этот специализированный рынок?

Вопрос культуры переплетался со всеми проблемами. Группа считала, что внутренние убеждения, привычки и процессы укоренились за много лет благодаря доминированию на рынке, высокой прибыли и четко действовавшему механизму закона Мура. Чтобы компания могла успешно зарабатывать на крупносерийных продуктах с низкой прибыльностью, ей требовалось изменить методы работы инженеров и маркетологов и режим расходов.

Патрик, один из активных участников группы, больше беспокоился о возможностях: «Настоящий вызов — поймать момент. Такие возможности, как ИИ и интернет вещей, появляются нечасто. Intel должна ухватиться за них, а не пытаться спасти свой традиционный бизнес».

Группа не была уверена в крахе закона Мура. Intel утверждала, что может продвинуться вперед. Большинство ощущало, что замедление неизбежно. Приходилось искать другие способы конкуренции и роста.

После нескольких часов обсуждения каждому из пяти участников предложили оценить задачи по степени важности и решаемости: насколько стратегически важна каждая задача для Intel и насколько вероятно, что она сможет успешно решить эту проблему за следующие три-четыре года? Каждая проблема оценивалась по шкале от 1 до 10, а баллы усреднялись по членам группы. Например, задача ИИ получила среднюю оценку важности 8,1 и среднюю оценку решаемости 7,6. Поскольку у каждой проблемы оказалось две оценки, полезно отобразить их в виде точек на плоскости. На рисунке 3 ось X отображает важность, а ось Y — решаемость.

Рисунок 3. Анализ проблем Intel, проведенный рабочей группой

Как обычно бывает в таких упражнениях, все проблемы получили не меньше 4 баллов по обоим параметрам. Если бы они не были важны, их бы вообще не пришлось обсуждать как стратегические. Интересный результат (характерный для таких упражнений) заключался в том, что некоторые проблемы считались достаточно легкими для решения. В данном случае проблема AMD представлялась «привычным режимом деятельности» для Intel.

Эта диаграмма четко показывает мнение группы: решаемые критические проблемы — производство 10-нанометровых схем и культура. Разброс оценок на диаграмме не указан. Самый сильный разброс был у искусственного интеллекта. Одни считали эту проблему второстепенной, другие полагали, что это волна будущего, которая перевешивает другие вопросы, требующие внимания.

Этот анализ заставляет предположить, что ключ для Intel находится где-то в сфере производства и культуры. Обе проблемы взаимосвязаны. Прибыли от стандарта Wintel год за годом заставляли компанию пользоваться этой кормушкой. При этом она не имела возможности полностью сосредоточиться на других, менее прибыльных предприятиях и тем самым, возможно, сужала диапазон умений своих инженеров-технологов.

Чтобы определить ключ для Intel, нужно больше знать о ее внутренней культуре и источниках ее недавних проблем с производством. Скорее всего, это окажется место, где можно соединить значительную возможность с программой организационных изменений. Если компания хочет конкурировать как по разработкам, так и по ценам, а не просто получать прибыль от части стандарта, ей нужно менять базовую инженерную культуру.

Не стоит думать, что у этой учебной группы найдутся ответы на стратегические вопросы Intel. Цель упражнения — показать процесс просеивания проблем для выбора РСП, выявив область, где можно искать ключ. Этот процесс сужения выбора необходим для того, чтобы сосредоточиться на решении сложных проблем.

Постскриптум

В мае 2020 г. TSMC объявила, что построит в Аризоне завод стоимостью 12 млрд долларов, нацеленный на следующий 5-нанометровый узел. В июле Intel объявила, что ее 7-нанометровые микросхемы задерживаются минимум на полгода. CEO Роберт Свон упомянул, что Intel может отказаться от производства собственных микросхем.

В январе 2021 г. совет директоров Intel объявил, что с 15 февраля место Свона займет Пэт Гелсингер. Тот начинал карьеру в Intel и до последнего времени был CEO VMware — важного участника облачной инфраструктуры. В марте 2021 г. Intel анонсировала новые микропроцессоры Rocket Lake, предназначенные для 10-нанометрового узла, но перенесенные на более старый надежный 14-нанометровый. Это разочаровало тех, кто искал быстрое решение проблем с 10-нанометровыми узлами.

В июле 2021 г. Гелсингер изложил план по восстановлению лидерства в сфере микросхем. Он включал новую конструкцию транзистора, новый способ питания микросхем и литографический процесс с экстремальным ультрафиолетовым диапазоном. Технические наблюдатели были впечатлены, но задумались, сможет ли Intel заставить эти новые идеи работать на практике.