Взлом стратегии

Глава 15. Не путайте стратегию с управлением

Стоял прохладный ноябрьский день 1966 г. Министр обороны США Роберт Макнамара приехал выступить с краткой речью в Гарвардской школе бизнеса. Он был вундеркиндом, учился в бизнес-школе, служил в ВВС США во время Второй мировой, работал президентом Ford Motor, а потом президент Кеннеди предложил ему пост министра обороны. В том году Макнамара был занят войной во Вьетнаме. Я стоял с небольшой толпой прямо у аудитории в библиотеке Бейкера и слушал его комментарии. Я помню его ключевой аргумент. Он повторял эти слова везде[149]. Мысль была проста: «Как и технология, управление в последние 30 лет быстро развивалось. Теперь мы знаем, как управлять чем угодно: Ford Motor, католической церковью или Министерством обороны. Вы разбиваете общую цель на части, которые можно измерить, назначаете ответственных за каждую часть и измеряете их прогресс, заставляя отчитываться за результаты».

Я никогда не забывал утверждение «теперь мы знаем, как управлять чем угодно». Формула Макнамары была формой управления по целям-задачам. Вы устанавливаете измеримые цели и отслеживаете прогресс по ним. На момент выступления в 1966 г. Макнамара поддерживал генерала Уильяма Уэстморленда в его стремлении убивать вьетконговцев и северовьетнамцев быстрее, чем они могли появляться.

Оказалось, Север способен заменять и действительно заменял войска быстрее, чем США могли их уничтожать. Упорное стремление к этой цели настроило американскую общественность против войны; 30 лет спустя, в 1995 г., Макнамара писал: «Если оглянуться назад, я явно ошибался, не инициировав — тогда или позже, в Сайгоне или Вашингтоне — сокрушительной затяжной дискуссии о расплывчатых предположениях, незаданных вопросах и слабых анализах, лежащих в основе нашей военной стратегии во Вьетнаме… Сомневаюсь, что когда-нибудь пойму, почему я этого не сделал»[150].

Как утверждалось в главе 4, если учесть политические и ценностные ограничения, для Вьетнама, вероятно, не существовало стратегического решения. Управление путем измерения прогресса не сработало. «Прогресс» завел в ловушку — войну на истощение и борьбу воль. Дилемма Макнамары во Вьетнаме была яркой иллюстрацией того, что управленческая работа и работа над стратегией — разные вещи. Набор целей или показателей — не стратегия. Стратегия — аргументированные рассуждения о силах, действующих в данной ситуации, и о том, что с ними делать. Не позволяйте показателям заглушать мышление.

Кларк Клиффорд, сменивший Макнамару на посту министра обороны, писал о нем так: «При реформе Пентагона его таланты сослужили ему хорошую службу, но… Вьетнам был не проблемой менеджмента, это была война… Этот человек, который, вероятно, был нашим величайшим министром обороны, не годился для управления войной, хотя именно этого требовали обстоятельства»[151].

Роберт Макнамара был очень опытным управленцем. Но его неудача в работе над стратегией оставила шрам в американском обществе, который сохраняется и сегодня. Достижение результатов

Несколько лет назад один звонок напомнил мне о речи Макнамары в Гарварде. Голос в телефоне принадлежал руководителю крупной компании, оказывающей финансовые услуги. Меня спросили, не соглашусь ли я разработать и провести два занятия по стратегии для новой программы для руководителей высшего звена. Когда я поинтересовался целями, то услышал: «У нас есть разделы, посвященные маркетингу и финансам. Мы хотим, чтобы занятия по стратегии сосредоточились на достижении результатов». Я отказался и предложил найти кого-то другого. «Достижение результатов» важно, но это не работа над стратегией. Макнамара много работал, чтобы добиться результатов во Вьетнаме, но у него не было стратегии.

Мотивация и измерение показателей — жизненно важный контроль ритма жизни компаний, который «заставляет поезда ходить вовремя». Вы не можете улучшить большинство операций без измерения эффективности. Чтобы улучшить качество обслуживания клиентов, нужно знать, что происходит. Сколько времени занимает установка нашего ПО в системе клиента? Наличие конкретной цели может стать мощным мотивирующим средством. Рекомендация «каждый день делайте зарядку» расплывчата. Рекомендация «тридцать минут в день на беговой дорожке» конкретна, ее станут выполнять с большей вероятностью.

Мир был бы проще, если бы для достижения великой цели достаточно было заставить людей достигать своих целей. Лидеры устанавливали бы более высокие цели каждый год или договаривались о них и «достигали результатов». В простом мире стратегия бы не требовалась. Но, как обнаружил Макнамара, «достижение результатов» — управленческая работа, а не стратегическая.

Стратегическая работа определяет цели и задачи, к которым необходимо стремиться. Работа над хорошей стратегией начинается с осознания проблемы и понимания трудностей ее решения. Хорошая стратегическая работа порождает политику, действия и цели-задачи.

Управленческую работу — достижение поставленных целей-задач — часто называют исполнением. Есть известный штамп: исполнение намного важнее стратегии. Профессор Гарвардской школы бизнеса, специалист в области стратегии, инновации и лидерства Розабет Мосс Кантер писала: «Матч выигрывается на поле. Когда стратегия выглядит блестяще, дело в качестве исполнения»[152]. Она не права. Успех — результат как хорошей стратегии, так и хорошего исполнения. Если нет того или другого, не будет и успеха. Важны и стратегия, и исполнение. Вопрос не в относительной важности, а в том, что это разные вещи. Стратегия и управление — разные виды работы. Пытаться «достичь результата» при отсутствии четкой стратегии — все равно что ставить телегу впереди лошади. Методы управления

Примерно до 1840 г. большинство компаний были невелики, и ими владели семьи. Экономика в основном сводилась к сельскому хозяйству и торговле. Торговцы покупали, перевозили и продавали сами или с помощью двух-трех человек. Потребность в штатных администраторах возникла после появления железных дорог. Они породили первые в истории организационные диаграммы и постоянное планирование и учет. После 1870-х гг. начали появляться настоящие подразделения и иерархии администраторов[153]. Когда в 1900-е стали возникать крупные компании, появились новые структуры менеджеров, которые управляли другими менеджерами.

В 1954 г. Питер Друкер решил описать этот новый мир менеджеров, управляющих другими менеджерами. В его фундаментальной книге 1954 г. «Практика менеджмента»[154] предпринята попытка систематизировать задачу управления современной сложной организацией, состоящей из менеджеров разного уровня. Он отказался от старой модели управления путем отдачи приказов. По словам Друкера, когда менеджеры руководят другими менеджерами, цель для каждого нужно устанавливать в рамках информированных переговоров с учетом ограничений и возможностей. Он считал, что люди должны понимать, почему определенные задачи важны. Система превратилась в то, что сейчас называют управлением по целям.

Друкеровское управление по целям вскоре стали систематизировать как формальный процесс постановки целей — фактически обсуждение бюджетов и целей вместе с нисходящей информацией об общей цели. Эта система сейчас достаточно распространена. Большинство современных организаций бегут под барабанную дробь количественных целей-задач.

Современный подход к этому называется сбалансированной системой показателей (Balanced scorecard), ее популяризировали Роберт Каплан и Дэвид Нортон[155]. Цели делятся на четыре категории: финансовые, клиентские, внутренние процессы и изучение инноваций. Сбалансированная система показателей намного лучше простых бюджетных целей и сейчас используется во многих крупных компаниях. Каплан и Нортон поясняют, что «все изменения, внесенные на ежегодном совещании по определению стратегии, отражаются в стратегической карте компании и сбалансированной системе показателей»[156]. Отсюда ясно, что сбалансированная система показателей — инструмент, предназначенный для управления, реализации или помощи в реализации стратегии. DelKha

DelKha — прекрасная иллюстрация разницы между менеджментом и стратегией. Несмотря на хорошее управление, компания столкнулась с проблемой, с которой ее система управления не могла справиться.

В 2010 г. мне позвонила Фелисия Ха, которая попросила помочь «связать стратегию со сбалансированной системой показателей». Ее мать организовала торговую компанию, соединявшую Вьетнам с Сингапуром и США. К 2010 г. компания расширилась и стала поставлять многие механические и электрические компоненты для компьютеров (персональных, коммерческих и серверов). Ее акции торговались на Сингапурской бирже. DelKha держалась подальше от активных электронных компонентов, таких как материнские платы, сосредоточившись на блоках питания, корпусах, разъемах, проводах и элементах системы охлаждения. Она производила охлаждающие вентиляторы, которые использовались для корпусов компьютеров, охлаждения процессора и видеокарт. В основном компания получала компоненты от азиатских поставщиков.

У Фелисии Ха был уютный офис в Сан-Франциско с видом на залив. На стене кабинета висела хорошо напечатанная сбалансированная система показателей; она показана в таблице 6, за вычетом красочных иллюстраций и количественных параметров.

Фелисия объяснила, что ей понравилась идея системы показателей. Суть в том, что нужно иметь не просто бюджет, а сбалансированный набор целей. Она сказала: «Наши люди должны верить, что, если они будут хорошо выполнять свою работу, все получится». Ее трудность заключалась в снижении цен и замедлении продаж.

Более серьезная проблема состояла в том, что персональные компьютеры достигли пика популярности. Ноутбуки по-прежнему продавались хорошо, но большинство из них входило в полный цикл: их производители либо делали компоненты самостоятельно, либо закупали напрямую. И в связи с бумом планшетов и смартфонов будущее компании, изготавливающей и продающей компоненты для ПК, не выглядело радужным. Фелисию беспокоило, что компания не выживет.

Сбалансированная система показателей DelKha вместе с более подробной операционной информацией и бюджетами позволяла компании не сбиться с пути. Эта система управления была разумной, но в 2010 г. Фелисии требовалась работа над стратегией, а заявления о миссии и основных целях не помогали.

Таблица 6. Сбалансированная система показателей компании DelKha Миссия

Быть самой успешной компанией по производству компьютерных компонентов в мире, обеспечивая лучшее обслуживание клиентов на рынках.

Мы сформировали группу по разработке стратегии из пяти человек и начали регулярно встречаться, сосредоточившись сначала на проблемах, связанных с уменьшающимся состоянием DelKha. Мы начали с изучения ситуации у ее клиентов. С какими проблемами столкнулись производители ПК? Фелисия ответила, что «эти парни — одни из самых искушенных покупателей в мире; такие клиенты, как Dell и HP [Hewlett-Packard], почти не имеют складских запасов и могут собрать компьютер на заказ менее чем за час». Далее она сообщила, что мониторы Sony поставлялись напрямую корпоративным заказчикам. «Им от нас ничего не нужно, кроме низких цен и своевременной доставки», — продолжила она. В целом их бизнес-проблемы заключались в снижении спроса и сокращении прибыли из-за конкуренции друг с другом.