Взлом стратегии

Глава 19. Проход по «Кузнице стратегии»

Джоанна Уокер связалась со мной по электронной почте. CEO FarmKor требовался докладчик для ежегодного семинара по стратегии. Я согласился и в один непогожий осенний день рассказал об идеях из моей предыдущей книги «Хорошая стратегия, плохая стратегия». За ужином с финансовым директором и главой производственного отдела мы обсуждали своеобразное интенсивное собрание-семинар, которое я назвал «Кузница стратегии».

Джереми, руководитель производственного отдела, хотел знать, как это работает и каковы выходные результаты (это деловой термин для типа отчета, который нужно написать). Я сказал ему, что «выходные результаты» перестал фиксировать еще несколько лет назад. Проблемы большинства организаций со стратегией заключались не в отсутствии презентаций в PowerPoint или отчетов, а в том, что большинство из них не ставили стратегию на первое место. Давление финансовых рынков и подражание другим заставляли их загонять стратегию в рамки производственных целей, особенно финансовых. Смысл «Кузницы» состоял в том, чтобы сломать эти рамки и сосредоточиться на проблемах.

Я объяснил, что «Кузница стратегии» основана на проблемах, вызовах. Она сосредоточена на определении ключевой проблемы организации. Это отличает ее от обширной литературы и советов о «принятии решений» и «постановке целей». Начав с проблемы, группа берет на себя ответственность за разработку ответа, а не за выбор из планов, уже предложенных членами группы или другими людьми, или за простое заполнение пробелов в долгосрочном бюджете.

Затем Джоанна спросила, как готовятся к «Кузнице стратегии» и сколько времени уходит на это. Я объяснил, что по моему опыту группа должна включать менее десяти, а лучше менее восьми топ-менеджеров. В нее должен входить руководитель компании или бизнес-подразделения. И эта группа должна взять на себя обязательство использовать подход к стратегии, основанный на проблемах. «Кузница» лучше всего работала за пределами компании, и обычно процесс занимал три дня подряд. Для небольших организаций сессии могли быть и короче, но бывали и более длительные; иногда мы разбивали их на две сессии с интервалом в несколько недель.

Я описал, что подготовка состоит из трех этапов. Во-первых, мне нужно было быстро ознакомиться с компанией, ситуацией с конкуренцией, прошлыми планами и показателями. Во-вторых, я хотел побеседовать не менее 90 минут с каждым участником и, возможно, другими важными сотрудниками. В-третьих, я готовил письменные вопросы для каждого, и все давали мне конфиденциальные письменные ответы. На семинаре я использовал фрагменты этих ответов без указания авторства.

Пол, финансовый директор, спросил о времени. Ежегодный семинар обычно проводился за месяц до формирования бюджета. Это ключевой вопрос, и я пытался объяснить, что цель «Кузницы» — работать со стратегическими вопросами. Она поставит ряд критических проблем, определяющих политику и практические шаги. Однако «Кузница» — не финансовое или бухгалтерское упражнение. Важно, чтобы она проводилась отдельно от мероприятий по составлению бюджета.

Я понял, что идея и заинтересовала, и обеспокоила группу. Я просил изменить существующий порядок. Джоанна чувствовала, что им нужно отойти от модели перечисления замечательных событий, которые скоро произойдут, и сосредоточиться на ключевых проблемах. В результате мы установили предварительные даты и двинулись дальше. Беседы и вопросы

По итогам опроса были установлены следующие факты.

• В 2015 г. FarmKor производила и продавала линейку аппаратного и программного обеспечения для использования в сельском хозяйстве и на первых этапах переработки пищевых продуктов.

• Продукты FarmKor отслеживали погоду и химический состав почвы и пытались обеспечить растения необходимым количеством воды и питательных веществ.

• Более новые продукты помогали на ранней стадии переработки орехов и твердых плодов.

• Оборудование компании работало в десяти странах; производство находилось в четырех местах по всему миру.

• Первоначально компания занималась цветоводством в Дании.

• Программное обеспечение было разработано в США и Дании.

• В 1998 г. компания стала открытой, а затем в 2001 г. руководство ее выкупило.

• Появились новые инвесторы, и владельцы долговых обязательств добавили директоров в правление. Компания снова стала открытой в 2007 г., как раз перед мировым финансовым кризисом.

• Системы компании различались в зависимости от местоположения, культуры и площади.

• По мере того как деятельность компании расширялась во Франции, Германии, а затем и в США, ее технология также развивалась.

• Первоначально оборудование могло обрабатывать, например, только сад площадью около 4 га. К 2015 г. его использовал один корпоративный клиент из США, который выращивал овощи на площади более 3200 га.

• Системы FarmKor использовались для выращивания плодовых деревьев, винограда, орехов, сои, зелени, бобов и различных овощей.

Изучив результаты деятельности компании, ее прошлые стратегические планы и презентации, я побеседовал с восемью руководителями, выбранными для «Кузницы стратегии», и пятью другими ключевыми менеджерами.

Разговоры оказались на удивление информативными. Процесс увлек большинство участников, и они очень хотели высказать свое мнение о ситуации. Один человек расплакался в своем офисе, объяснив, что он посвятил компании всю жизнь, а теперь видит, как ради сокращения расходов уничтожают целые системы.

• Руководитель отдела кадров был в восторге от продолжающегося процесса согласования политик в разных регионах.

• Главы региональных дочерних компаний втайне возмущались этой программой, утверждая, что штаб-квартира в Калифорнии не знает об их различных ситуациях.

• Финансовый директор свою точку зрения выражал открыто. Он считал, что у компании слишком мало соотношение «цена/прибыль». Он утверждал, что у других компаний с аналогичными финансовыми результатами этот показатель выше, а их акции стоят дороже, потому что их бренды признаны во всем мире. FarmKor, напротив, работала в разных регионах с разными брендами.

• Главной заботой CEO, казалось, были отношения с советом директоров и новым вице-президентом, которого она наняла, чтобы сделать ответственным за все операции за пределами США и ЕС (в остальном мире). Она объяснила, что быстрее всего компания росла за границей, но пока это было убыточно. Ей нужен был постоянный сотрудник, который всегда отвечал бы за остальной мир, а не ограничивался ежемесячными отчетами. Письменные вопросы и ответы

После бесед я отправил по электронной почте каждому участнику «Кузницы стратегии» список вопросов, на которые нужно было ответить конфиденциально. Эти семь вопросов были аналогичны тем, которые я задавал в других сложных корпоративных ситуациях.

1. Если рассмотреть последние пять лет в вашей отрасли с точки зрения FarmKor, какие важные изменения произошли в технологии, конкуренции и поведении клиентов? Как они повлияли на FarmKor?

2. Если смотреть на следующие три-пять лет в вашей отрасли с точки зрения FarmKor, какие основные изменения вы ожидаете в технологии, регулировании, конкуренции и поведении покупателей? Что из этого представляет проблемы для FarmKor? Что представляет возможности?

3. Какие программы или проекты, реализованные FarmKor за последние пять лет, были, на ваш взгляд, успешными и достойными гордости? С какими трудностями пришлось столкнуться при реализации этих программ или проектов? Что, на ваш взгляд, позволило FarmKor успешно преодолеть эти трудности?

4. Какие программы или проекты, предпринятые FarmKor за последние пять лет, были, на ваш взгляд, неудачными? Какие трудности помешали успеху? Что, на ваш взгляд, можно было бы сделать иначе?

5. Каковы, на ваш взгляд, приоритетные вопросы, которыми сейчас занимается FarmKor? Какие проекты и программы, разрабатываемые в ней, направлены на решение этих приоритетных вопросов?

6. Ключ к построению успешной стратегии — диагностика проблем и трудностей на пути улучшения. Каковы, на ваш взгляд, две важнейшие проблемы FarmKor? Обратите внимание, что важная проблема сама по себе представляет собой не финансовый или иной изъян, а фундаментальную трудность, которая осложняет улучшения. Дополнительно, пожалуйста, прокомментируйте основные трудности, препятствующие их решению.

7. Можете ли вы определить заслуживающие внимания вопросы и трудности, вытекающие из структуры или ключевых политик компании? Можно ли считать какие-либо из этих вопросов достаточно серьезными, чтобы потенциально заблокировать прогресс в решении ключевых проблем, которые вы определили в ответе на вопрос 6? День первый

Группа «Кузницы стратегии» собралась в 08:00 первого дня. Участникам было любопытно, что их ждет. Сначала мы обсуждали перемены. Эта тема всегда хороша для раскрепощения группы. Что произошло за последние пять лет и что может произойти в будущем? Группа с энтузиазмом погрузилась в этот вопрос. Все знали о том, что изменилось, и у каждого имелось свое мнение о том, что может измениться в будущем.

В целом за последние пять лет конкурентное давление усилилось. Автоматизация сельскохозяйственных процессов расширилась, и разрабатывать необходимое ПО стало проще. С другой стороны, «органическое» движение в США вызвало путаницу в отношении того, какие виды питательных веществ для сельскохозяйственных культур приемлемы. Взгляды на будущее варьировались от «больше того же самого» до «мы изобретаем что-то новое».

Затем мы начали изучать, что работало и не работало в прошлом. Первая часть этой темы обычно бодрит, позволяя участникам вспомнить достигнутые цели и солидные победы. Проект, которым в компании больше всего гордились, назывался «План Альфа». Он выявил основные расхождения в затратах при обслуживании и привлек междисциплинарные команды для решения этих проблем. В качестве факторов реализации плана указали талантливого руководителя проекта и мощную поддержку сверху.

У компании имелся несработавший проект, который продвигал бывший старший вице-президент: попытка создать центральную группу для работы с крупными клиентами. По мнению участников, это было сделано плохо, внесло путаницу в отношения с клиентами и навредило с трудом восстанавливаемым отношениям.

После перерыва на кофе я раздал список стратегических приоритетов. Я составил его на основе презентаций для совета директоров и всех ответов на вопрос 5 о приоритетах. В списке было 20 пунктов:

• качество;

• совершенство в обслуживании клиентов;

• совершенство цепочки поставок;

• расширение географии с низкими производственными затратами;

• повышенная эффективность и гибкость;

• развитие талантов;

• организационное развитие и развитие компетенций;

• предложения и возможности новых продуктов и технологических процессов;

• улучшение долгового рейтинга;

• культура творчества, эффективного принятия рисков и предпринимательства;