Взлом стратегии

• усиление процессов НИОКР;

• улучшение согласованности между районами и регионами;

• технология производства: снизить вариативность, которая душит систему;

• сосредоточение на разнообразии питательных веществ и проверенном химическом составе;

• улучшение умений, качества продаж и маркетинга;

• выход на новые рынки, создание новых продуктов;

• работа с имиджем торговой марки;

• активное партнерство с ключевыми клиентами для развития новых возможностей;

• усиление исследований и корпоративной разведки;

• установление или усиление присутствия в Мексике, Чили, Бразилии и Аргентине.

Когда группа закончила изучение списка, воцарилась многозначительная тишина. Я спросил:

— Означает ли этот список, что мы закончили? Мы можем просто отправить его на принтер?

— Список слишком длинный, — заметил один из участников.

— Приоритеты чересчур расплывчаты, — указал другой.

— Да, — согласился я. — В названии списка я намеренно неправильно использую термин «приоритет». Он означает превосходство в ранге или праве. На перекрестке со знаком «стоп» приоритет имеют автомобили, движущиеся по главной улице. В аэропорту диспетчеры сообщают пилотам, какой из самолетов имеет приоритет при движении. Когда мы устанавливаем слишком много приоритетов, это понятие теряет смысл. Когда руководители не устанавливают четких приоритетов, они оставляют возможность решать этот вопрос на местах другим людям. Этот список также в основном касается того, чего FarmKor хотела бы достичь, — целей. Сегодня после обеда мы вернемся к этому и поработаем над тем, что усложняет ситуацию. Иными словами, каковы ключевые трудности, проблемы или препятствия, которые мешают вам идти вперед и решать задачи?

На этом этапе полезно убедиться, что группа понимает ценность стратегии как ответа на проблемы-вызовы и важность того, что начинать надо с проблем, а не с целей. Достаточно короткого разговора или чтения.

Вторая половина дня была посвящена выявлению проблем FarmKor. По мере их появления я писал краткое описание каждой на карточке размером примерно 13 × 20 см и прикреплял ее к доске. По ходу разговора одни были убраны, а другие разделены на две или больше проблем. Когда участники обсуждали каждую из них, я выяснял детали и всегда спрашивал: «Что делает ее важной?» и «Что делает ее трудной?». Однако я отказывался обсуждать, как эти проблемы могут или должны решаться.

К концу дня остался десяток карточек. Обсуждение участников «Кузницы стратегии» пришло к следующим десяти проблемам.

Уменьшение преимущества. Много лет назад наши умения контролировать и регулировать агросистему были уникальными. Сегодня новые цифровые технологии и беспроводные системы значительно упростили разработку хороших систем для отслеживания погоды, состояния почвы, роста растений и солнечного света, а также определения правильного количества воды и питательных веществ. Наши преимущества в умном управлении испаряются. Все рекламируют свои системы, но реальный доход и работа все больше связаны с механическими устройствами, их установкой и обслуживанием клиентов. Мы даже видели, как конкуренты приходили и подключали свою систему управления к нашей физической системе.

НИОКР крупных игроков. Существуют крупные операторы агросистем, сосредоточенные на выращиваемых в сверхбольших объемах основных культурах, которые кормят мир: рисе, пшенице и кукурузе. Это компании уровня Deere и BASF[187]. За последние пять лет они осознали преимущества высокотехнологичного сельского хозяйства. У них есть масштабы и возможности для развития по всем направлениям — от роботизированного сбора яблок до автоматизированного производства кормов для крупного рогатого скота. Мы просто не можем соответствовать их бюджетам на НИОКР.

Основатели. Основатели компании по-прежнему имеют сильное влияние в совете директоров. По мере старения их интересы все больше склоняются к стабильной и предсказуемой выплате дивидендов. Однако вместе с ростом компании наша прибыль стала более, а не менее волатильной.

Падение дохода на единицу площади. По мере роста мы постепенно проседали. Доходы выросли, а рентабельность снизилась. За последнее десятилетие доход в пересчете на единицу площади упал на 34%. Произошло постепенное сокращение относительных затрат на обслуживание клиентов, установку и НИОКР. Приход в более крупные корпоративные фермы уменьшил концентрацию нашего таланта для любой конкретной ситуации.

Слишком много частей. Наше оборудование слишком разнообразно. Существует 57 различных клапанов, 142 разных типа разъемов и т. д. По мере нашего роста должна быть какая-то экономия за счет масштаба, но кажется, что повышенная сложность перевешивает.

Точное земледелие. Много лет масштабное сельское хозяйство шло в направлении все более крупных и специализированных машин. Вместо того чтобы тянуть культиватор трактором, компании разрабатывали специализированные гигантские почвообрабатывающие машины. А наши методы создавались для мелкомасштабного сельского хозяйства и переносились на работу с более крупными фермами. Значительная часть нашей работы — программирование поворотных дождевальных машин[188]. Однако в последнее время, примерно с 2003 г., наблюдается тенденция к тому, что называется точным земледелием. Она противоположна тенденции больших машин. Точное земледелие направлено на использование робототехники и искусственного интеллекта для создания парка легких машин и дронов, которые могут уделять больше внимания отдельным растениям.

Региональные баронства. Мы выросли благодаря усилиям горстки предприимчивых людей, которые любили и технологии, и выращивание. Каждый из них оставил основательный след в регионе, где работал. Это затруднило унификацию регионов: каждый из них, как правило, имеет собственные протоколы продаж, кадровую политику и т. д.

Меньше талантов на единицу площади. В компании много талантливых людей. Для почти любой проблемы в этой области найдется специалист, у которого есть знания или опыт, чтобы с ней справиться. Но сейчас мы достигли такого размера, что не всегда знаем, у кого есть ноу-хау, подходящие для конкретной проблемы. Но даже если и знаем, неужели мы должны отправлять этих людей по всему миру?

Заменители питательных веществ. Мы получаем хорошую прибыль от наших специализированных фирменных питательных веществ для сельскохозяйственных культур. К сожалению, многие местные дилеры заменяют их более дешевыми составами, над которыми мы не имеем никакого контроля.

Высокотехнологичные стартапы. Появились совершенно новые сельскохозяйственные стартапы. Бизнес-ангелы финансируют все, что напоминает технологии. Существуют так называемые компании вертикального сельского хозяйства, например Plenty и Bowery. Есть даже компания City-Crop, продающая настольные системы для выращивания органического салата в квартире. Будет ли это для нас возможностью? Угрозой? Или это не имеет значения?День второй

Первый день выявил множество проблем. Участники энергично и с интересом определяли соответствующие вопросы. Но почему реакция компании до сих пор была такой вялой?

Когда-то FarmKor была новатором в применении ПО, датчиков и контроллеров в сельском хозяйстве. Однако сегодня стиль агротехники FarmKor уже не был в новинку. Применение датчиков и ПО в сельском хозяйстве стало весьма распространенным явлением, и многие поставщики предлагают примерно одинаковые варианты. Тем не менее недостатка в возможностях нет, о чем свидетельствуют программы развития робототехники и точного земледелия, разрабатываемые крупными компаниями, а также множество новичков, предлагающих вертикальное сельское хозяйство, гидропонику, фермы на крышах и решения с полным управлением.

Я начал занятие с краткого обзора того, что мы сделали вчера, и резюмировал десять проблем. Затем я показал восемь слайдов PowerPoint с цитатами из моих бесед. Каждая цитата появлялась на отдельном слайде, и мы обсуждали каждую по мере появления. Я соблюдал конфиденциальность, не сообщая авторство. Ниже приведены шесть из этих цитат.

Эти новые наблюдения касались внутренних разногласий и несогласованности действий. Не все с ними соглашались, но это были реальные личные взгляды людей в комнате и еще нескольких сотрудников.

Некоторые участники были удивлены наличием тех или иных мнений в группе руководителей. Они были неудобными, но стали отправной точкой для постановки настоящего диагноза. Да, в FarmKor работал очень талантливый коллектив. Но почему-то талант и энергия не обеспечивали того уровня достижений, который казался возможным. Компания была способна на большее.

После полуденного перерыва первым выступил старший вице-президент по продажам и маркетингу.

— Проблема, — сказал он, — в недостатке сосредоточенности. Мы беспокоимся о двадцати с лишним проблемах и не продвигаемся ни в одной.

— Что вас сдерживает? — спросил я.

— Я не совсем уверен, — ответил он.

— Хорошо, — сказал я, — попробуем выяснить. Есть ли среди десяти вопросов, которые мы поднимали вчера и сегодня, такой, который невозможно решить, если компания действительно на нем сосредоточится?

— Похоже, трудно создать преимущество в высококонкурентном бизнесе крупных вертикальных ферм. И когда у персонала есть внутренние разногласия, это тоже непросто.

— В списке нет ничего невозможного, — заявил вице-президент по операциям.

— Хорошо, — сказал я, — какая проблема из десяти самая важная? Критически важная?

— Уменьшение преимущества, — высказался CEO.

— Региональные баронства, — предложил руководитель отдела кадров.

— Падение валовой прибыли в пересчете на единицу площади на крупных фермах, — сказал финансовый директор.

Я взял три карты, изображающие эти проблемы, положил их в центр доски и собрал все остальные.

— Отложим в сторону все проблемы, кроме этих трех. Предположим, нам необходимо добиться значительного прогресса в решении хотя бы одной из них в течение следующих 18 месяцев. Просто обязательно, иначе мы все потеряем работу. Какую вы бы выбрали и каков будет план действий?

Я разделил участников на две группы. Каждая должна была вернуться с планом действий по решению хотя бы одной из этих трех наиболее важных проблем. У каждой имелось 90 минут, чтобы сделать это, а затем отчитаться после перерыва на кофе.

Представление этих планов и последовавшее обсуждение стали ядром этой «Кузницы стратегии». Важно было помнить слова старшего вице-президента по продажам и маркетингу, что основной причиной трудностей становится недостаток концентрации. Возможность сосредоточиться только на самых важных задачах, похоже, прояснила умы. Наличие центральной опоры помогло совершить то, что я называю дерзким прыжком: от «корявой» проблемы к потенциальному действию.

Обсуждение переключалось между трудностями и действиями. Три основные идеи заключались в следующем: переориентировать бизнес на выращивание ценных культур, особенно садовых, с возможностью фактической продажи части бизнеса, связанной с большими фермами, одной из крупных мировых компаний; переориентировать исследования на детальную химию питательных веществ, развивая возможность индивидуального подбора жидких удобрений для каждой культуры, места, времени года и даже времени суток; установить глубокие отношения совместной разработки с одним или двумя ведущими клиентами. Ни одна группа не решилась работать непосредственно над вопросом о региональных баронствах.